步步高的公司架構在1996年早已奠基｜段永平與步步高創(chuàng)業(yè)史（六）

1996年7月，步步高的工業(yè)園和宿舍樓蓋好了，第一款電話機產(chǎn)品在大會議室通過驗收，賀向陽離開通訊產(chǎn)品事業(yè)部，負責主持品質(zhì)部工作。

房子是新的，公司名字也換了一個。之前的“力高”較為普通，段永平面向全公司征集姓名，最后選出來一個“步步高”。想英文名的時候，有人說是BBG。一個在小霸王時期就跟著段永平做芯片買賣的中國臺灣人表示反對，他認為BBG音同“BB機”，寓意不好，最后便換成BBK。于是，一個中文名叫“步步高”、英文名叫“BBK”的公司誕生了。

新廠落成，為示慶祝，步步高舉辦了首屆籃球比賽，工程、品質(zhì)、采購三個部門組成“瞎貓隊”，陳明永、金樂親和賀向陽三個浙大同學都穿著黃色隊服上陣。晚上，院子里搭起唱歌場地，步步高員工縱情放歌，段永平恰巧路過，來了一首周華健。

主持品質(zhì)工作時間越長，賀向陽越感覺到段永平的重視。建廠之初，段永平反復強調(diào)“全面質(zhì)量管理”的重要性。賀向陽到任后，請東莞市技術監(jiān)督局認證辦主任來公司培訓，每個月培訓兩次。認證辦主任一面培訓步步高各個部門，另一面指導品質(zhì)部質(zhì)量手冊和流程文件的撰寫。東莞市方面培訓結束后，步步高請來當時全國最大的產(chǎn)品認證機構“中國賽寶”來公司審察，段永平十分重視，參加了首次和末次審核會議。整個流程下來，步步高基本建立了完善的質(zhì)量管理體系。之后，賀向陽再向段永平匯報一個具體的產(chǎn)品問題，他揮了揮手，講到，你做主吧，我相信你對質(zhì)量的理解。

在廣東省如野草般生長的消費電子企業(yè)中，步步高對品質(zhì)管理的實踐是超前的。那時，除了少數(shù)大型外資企業(yè)愿意花錢做質(zhì)量認證，一般的民營企業(yè)對此事幾無意愿。段永平對質(zhì)量管理如此重視，或許和他在北京電子管廠（774廠）工作的三年有關系，大型軍工企業(yè)體系健全，極高的產(chǎn)品質(zhì)量標準一經(jīng)滲透進血液，便成為嚴格的紀律。

與段永平一樣，賀向陽出身于大型軍工企業(yè)，在國營企業(yè)的兩年歷練，給他留下了終身難忘的品質(zhì)管理原則。716廠導師的教導言猶在耳，品質(zhì)管理應該“堅持原則，保有彈性”，也就是一般情況下必須把握原則，只有在市場競爭或貨期緊迫等個別情況下，針對非主要缺陷可以適當放寬，但要密切跟蹤元器件上線或者出貨后的反應，并及時處置風險。到億利達后，港資企業(yè)又給賀向陽灌輸了更為先進的質(zhì)量管理經(jīng)驗：“產(chǎn)品質(zhì)量是設計出來的，不是生產(chǎn)出來的”。由此倒推，產(chǎn)品設計部門在一開始就應將質(zhì)量放在心頭。

基于大型軍工國營企業(yè)和港資企業(yè)的質(zhì)量管理框架，步步高先是在通訊產(chǎn)品事業(yè)部打好樣板，然后將其推廣至全公司，從而建立起健全的質(zhì)量管控體系。步步高把億利達那六個E（engineering）全學了過來，除了把負責現(xiàn)場生產(chǎn)的PE工程師安排在工程部下，該部門又另設負責工藝技術的IE和工裝設備（注釋：即用于關鍵點測試的模具、夾具）的ME。品質(zhì)部下設三個工程師小組，分別負責三個E：質(zhì)量問題分析（QE）、產(chǎn)品測試（TE）與標準化（SE）。除了這六個E，品質(zhì)部還下設原材料檢驗（IQC）、質(zhì)量保證（QA）、出貨檢驗（OQC）三個質(zhì)量管理小組。每個小組由主管負責，分管對應的工程師和技術員。

光工程和品質(zhì)兩個部門，不足以走通整個質(zhì)量管理流程。原材料的采購至關重要，雖在公司體系外，卻直接影響產(chǎn)品質(zhì)量。采購部在接到指令后，需要與品質(zhì)、工程兩大部門共同認證合格的供應商，實現(xiàn)供應鏈上的全面質(zhì)量管理：

采購部初選，認證工商資質(zhì)、售后服務承諾，評定供應商的資金、場地、生產(chǎn)規(guī)模與行業(yè)地位。工程部對供應商的生產(chǎn)工藝條件，和試用、小批量、中批量生產(chǎn)的不同情況做出評價。品質(zhì)部認證質(zhì)量管理體系，對供應商發(fā)來的樣品做各類環(huán)境實驗和可靠性實驗。如果要采購的是新技術元器件，開發(fā)部須介入，對可行性做出認證。整套嚴密的認證流程走下來，才可與供應商確定供貨的數(shù)量與價格。

圍繞產(chǎn)品質(zhì)量，步步高設計了各業(yè)務部門的職能與流程：

銷售部完成市場定位，開發(fā)部遵照定位研發(fā)技術與產(chǎn)品，工程部把開發(fā)成果向生產(chǎn)部轉移，生產(chǎn)部統(tǒng)攬工藝、原材料、設備與工具，將生產(chǎn)訂單與庫存情況反映至計調(diào)部，計調(diào)部向采購部下達原材料采購指令，并對銷售部安排的逐月逐季生產(chǎn)任務負責。

可見，一個閉環(huán)下來，歸根結底是生產(chǎn)系統(tǒng)向銷售系統(tǒng)負責。作為步步高副總，陳明永的主要精力放在統(tǒng)領整個生產(chǎn)系統(tǒng)上，包括工程、生產(chǎn)、采購、計調(diào)和品質(zhì)等部門。生產(chǎn)系統(tǒng)之外的銷售系統(tǒng)和后勤系統(tǒng)，則由段永平統(tǒng)領。在步步高主攻外銷的第一年，段永平專設了一個外銷部長，有時外銷任務急促，生產(chǎn)不及預期，女部長急不可耐，便去電段永平，他再往下催陳明永，層層壓力壓下來，工廠高速運轉。與小霸王老總陳建仁的一年之約到期后，步步高重心由外銷轉向內(nèi)銷，段永平直管內(nèi)銷，這個部門最重要的工作，一是廣告片的拍攝和央視廣告的投放，二是管理代理商群體，這兩項工作，都需要快速應對市場動態(tài)變化。

在生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)之間，還有一個處于過渡地帶的開發(fā)部。有段時間，段永平和陳明永一起管理開發(fā)部。與同期的華為相比，步步高的技術開發(fā)職能沒那么重要。不同于華為雇傭大量工程師開發(fā)高技術含量、高創(chuàng)新風險的產(chǎn)品，步步高的強項在于嚴密把控生產(chǎn)端，自己掌握外觀結構模具，由此，相比于競爭對手，步步高的電子產(chǎn)品外觀漂亮，結構和表面處理精細?？偟膩碚f，步步高產(chǎn)品的相對優(yōu)勢，類似于松下產(chǎn)品的過硬質(zhì)量和相對合理的價格，可以簡要概括為“松下式良質(zhì)”。

不過，“松下式良質(zhì)”的練成并非一日之功。在動蕩的創(chuàng)業(yè)早期，資金匱乏、產(chǎn)品選擇失誤和組織架構不合適都是常見的問題，同樣，這三個問題也纏繞著步步高，而且以一種連環(huán)觸發(fā)的、更為戲劇性的形式表現(xiàn)出來。