日系車的未來(lái)，竟被寫(xiě)進(jìn)了一顆榴蓮里？

???30秒，讓你選出世界上最優(yōu)秀的十家企業(yè)，你第一時(shí)間會(huì)想到誰(shuí)？

是科技先鋒蘋(píng)果、微軟？還是傳統(tǒng)制造業(yè)的豐田、大眾？還是三桶油、國(guó)家電網(wǎng)這類能源巨頭？

如果簡(jiǎn)單粗暴地以營(yíng)業(yè)額來(lái)計(jì)算，那毫無(wú)疑問(wèn)還得看零售和電商：沃爾瑪連續(xù)11年蟬聯(lián)榜首，亞馬遜緊隨其后，再往后才輪得到各位能源巨頭。

把視角拉回到汽車行業(yè)，社長(zhǎng)卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)神奇的現(xiàn)象：

發(fā)展迅猛的中國(guó)車企像是比亞迪、吉利等等，排名有著大幅度的提升，奇瑞也首次上榜。但在國(guó)內(nèi)“吃癟”、銷量大跌的的全球品牌，居然也取得了不小的進(jìn)步。

在國(guó)內(nèi)銷量下滑6%左右的豐田，排名從19名上升到第15名；銷量暴跌20%多的本田、通用甚至前進(jìn)了十幾名，更不用說(shuō)奔馳寶馬這種豪華品牌了。

那么，豐田本田們難道真的只是在國(guó)內(nèi)受挫？中國(guó)車企們的高速成長(zhǎng)，又是否能在本質(zhì)上動(dòng)搖這些百年巨頭們的未來(lái)？這一刻，我們還要再等多久？

這些疑惑，在我拆開(kāi)一顆榴蓮后，突然“悟”到了答案。

01. 崛起之勢(shì)：????順天應(yīng)時(shí)者為雄

1973年的第一次石油危機(jī)，幾乎成了所有車企的噩夢(mèng)。豐田等日系車卻順勢(shì)而為，以節(jié)油的小型車成功敲開(kāi)美國(guó)汽車市場(chǎng)大門(mén)，從此逆勢(shì)崛起。

也是在那段創(chuàng)造奇跡的年頭里，中國(guó)重慶市一個(gè)年幼的男孩失去了父親，與母親僅靠著一畝紅薯地艱難度日。最困難時(shí)，母親甚至有過(guò)輕生之念，要拉著年僅10歲的少年跳河。

自那時(shí)起，讓這個(gè)家“過(guò)上好日子”就刻進(jìn)了少年鄧洪九的血脈當(dāng)中。

可在那個(gè)物資貧瘠的時(shí)代，到底怎樣才能創(chuàng)出一番天地？少年鄧洪九沒(méi)資格想太多，只是在17歲時(shí)挑起扁擔(dān)走上了朝天門(mén)碼頭，成了出賣體力為生的“棒棒”中的一員。

雖說(shuō)靠膀子力氣只能攢下微薄的家底，但鄧洪九很快就找到了新的方向——零售，也就是賣水果。

在改革開(kāi)放的時(shí)節(jié)，客流量大的碼頭正是小本生意的沃土，而腦子靈光的鄧洪九很快發(fā)掘到了一條捷徑，那就是提前稱好水果售賣。這讓他賣得又快又多，很快攢下了第一桶金。

隨后，鄧洪九又發(fā)現(xiàn)了新商機(jī)——把老家長(zhǎng)壽縣3毛一斤滯銷的紅橘子運(yùn)到重慶，能賣出兩倍多的價(jià)格來(lái)！

于是他當(dāng)機(jī)立斷，用之前攢下的2000元本金大著膽子做起了水果批發(fā)商，產(chǎn)品也擴(kuò)充到橘子西瓜等許多品類。幾年間就成立了洪九果品，生意更是從重慶擴(kuò)張到了西北、華北等地。

如果說(shuō)搞水果批發(fā)只是鄧洪九膽子大、賭對(duì)了，并沒(méi)有什么對(duì)時(shí)代大勢(shì)的把握。那么2005年洪九果品的重大轉(zhuǎn)型，或許就能解答何為“順勢(shì)者稱雄”。

和豐田靠石油危機(jī)崛起的故事一樣，洪九果品的崛起同樣因?yàn)橐粓?chǎng)“天下大勢(shì)”之變。

2005年，國(guó)內(nèi)對(duì)15種臺(tái)灣進(jìn)口水果采取零關(guān)稅政策，讓鄧洪九敏銳地意識(shí)到進(jìn)口水果賽道潛在的商機(jī)和未來(lái)。

沒(méi)錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)那個(gè)國(guó)內(nèi)水果產(chǎn)能與品質(zhì)都難以滿足大眾日益增長(zhǎng)之需求的前提下，進(jìn)口水果的稀缺性、零關(guān)稅等優(yōu)勢(shì)累積下來(lái)，簡(jiǎn)直就是“天選爆款水果”啊！

于是，洪九果品當(dāng)機(jī)立斷，將主營(yíng)方向轉(zhuǎn)為進(jìn)口水果。

他再一次賭對(duì)了，來(lái)自臺(tái)灣的芒果、蓮霧、椰子、菠蘿都廣受好評(píng)。更關(guān)鍵的是，許多超市為了能拿到他的優(yōu)質(zhì)進(jìn)口水果，同時(shí)答應(yīng)了洪九果品其他水果的進(jìn)駐。

于是，一場(chǎng)政策的“勢(shì)”，被洪九果品借力成為自身開(kāi)拓新分銷點(diǎn)的“勢(shì)”。

這套打法，其實(shí)和當(dāng)年豐田借“國(guó)際石油能源高價(jià)”的勢(shì)，形成自家“節(jié)油低價(jià)的小型車”進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的勢(shì)，本質(zhì)上是一樣的。

但很快，洪九果品也遇到了和當(dāng)年的豐田一樣的困局。

那就是大勢(shì)之下，與舊有“力量”的對(duì)抗。

02. 立身之術(shù)：另辟蹊徑者稱“王”

1981年1月29日，哥倫比亞廣播公司制作了一款名為《豐田入侵》的紀(jì)錄片，用源源不斷走下產(chǎn)線的豐田汽車對(duì)比著美國(guó)大名鼎鼎的“汽車之城”底特律的蕭條與落寞。

這背后，是日本汽車年產(chǎn)量在1980年就已經(jīng)達(dá)到1100萬(wàn)輛，不僅取代美國(guó)成為世界上最大的汽車生產(chǎn)國(guó)，還逼得美國(guó)汽車巨頭紛紛陷入虧損。

克萊斯勒虧損17億美元，福特公司虧損15億美元，通用虧損7.63億美元……

為此，克萊斯勒和福特聯(lián)起手來(lái)對(duì)日本提出反傾銷訴訟，美國(guó)汽車工人聯(lián)合會(huì)也發(fā)起打砸日本車的“特別行動(dòng)”。

相比之下，洪九果品的困境雖然沒(méi)有這般暴戾，但也同樣致命：這一刀，扎在了零售業(yè)最為關(guān)鍵的供應(yīng)鏈上。

當(dāng)時(shí)，鄧洪九雖然能拿到大量的進(jìn)口水果，但貨源都來(lái)自于廈門(mén)、廣州等地的進(jìn)口水果商販。價(jià)格居高不下，還在貨源上屢遭掣肘。

畢竟大環(huán)境供不應(yīng)求，拿到進(jìn)口水果的可以是洪九果品，也可以是洪十、洪十一……

到底什么才能成為洪九獨(dú)樹(shù)一幟的“立身之術(shù)”？

壓力之下，鄧洪九非但沒(méi)有認(rèn)輸反而開(kāi)創(chuàng)性地探索出了中國(guó)水果零售界“拋掉中間商”的新模式。洪九果品直接將手伸進(jìn)供應(yīng)鏈的源頭——果農(nóng)。

先派人去海外直接進(jìn)行源頭采購(gòu)，再于當(dāng)?shù)亟◤S加工、分揀、包裝、運(yùn)輸，最后形成自有品牌與獨(dú)特的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，可以直接對(duì)接各地商超、分銷商。

2012年的洪九果品，就投資1億元在泰國(guó)建廠，直接收購(gòu)當(dāng)?shù)厮D(zhuǎn)運(yùn)到國(guó)內(nèi)售賣。

沒(méi)錯(cuò)，就是2012年特斯拉正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，帶來(lái)了“沒(méi)有中間商賺差價(jià)”的直營(yíng)模式的那一年，洪九果品在水果零售業(yè)也采用了類似的操作。

由此，洪九果品在借勢(shì)的東風(fēng)下?lián)P帆起航，形成了包括榴蓮、山竹、龍眼、火龍果、車?yán)遄蛹捌咸训牧蠛诵墓罚约案涕?、蘋(píng)果、芒果、獼猴桃等次要品類。

其中最為矚目的，當(dāng)然就是榴蓮！

有著“榴蓮大王”之稱的洪九果品，在2022年就賣出約2500萬(wàn)顆榴蓮、價(jià)值40億。號(hào)稱中國(guó)市場(chǎng)每賣出10顆榴蓮，就有1個(gè)來(lái)自于洪九。

而洪九從源頭端控制貨源，再以優(yōu)秀品質(zhì)得到銷售端的消費(fèi)者認(rèn)可，最終反向成為在源頭端的話語(yǔ)權(quán)的過(guò)程中，也形成了獨(dú)屬于洪九果品的“飛輪效應(yīng)”。

在蓄力多年推動(dòng)“飛輪”后的洪九果品，只會(huì)越轉(zhuǎn)越快、越轉(zhuǎn)越強(qiáng)！

憑借創(chuàng)新模式的洪九果品，一舉成為諸多進(jìn)口水果的“唯一批發(fā)商”，年?duì)I收從20.78億一路飆升到150.81億，并且在港股順利上市，成為中國(guó)水果第一股！

股價(jià)僅用4個(gè)月就上漲超過(guò)270%，市值高達(dá)600多億！

而這一切，當(dāng)年的豐田也曾做到過(guò)。

在面對(duì)美國(guó)政府與民間的圍追堵截，甚至美國(guó)政府直接從政策上對(duì)日本汽車出口數(shù)量進(jìn)行限制，要求日方自愿出口配額，也就是為日本每年對(duì)美出口車輛設(shè)置上限。

即：自1981年4月起，為期三年，自愿配額168萬(wàn)輛（后改為193萬(wàn)輛），視情況決定否需延長(zhǎng)至第四年。

為此，當(dāng)時(shí)的日本首相還曾在日本國(guó)家電視臺(tái)發(fā)表演說(shuō)，懇求每個(gè)日本人去買100美元的美國(guó)商品。

要知道，幾十年前的豐田可是要低下頭到美國(guó)福特去學(xué)習(xí)汽車生產(chǎn)技術(shù)，如今卻差點(diǎn)“逼死老師”，并被“老師所代表的舊勢(shì)力”反手逼到絕境，這簡(jiǎn)直是倒反天罡。

有意思的是，和當(dāng)年找到精益生產(chǎn)之術(shù)、立下了品質(zhì)可靠的標(biāo)桿一樣，豐田再次找到了發(fā)展的方向——

從配額開(kāi)始，豐田就走向了美國(guó)本土，雇傭曾經(jīng)打砸豐田汽車的美國(guó)工人并和福特共同建設(shè)美國(guó)第一座合資工廠。

通過(guò)加大在美國(guó)的投資，十年之內(nèi)豐田、本田、日產(chǎn)、馬自達(dá)在內(nèi)，幾乎所有日本汽車大廠都在美國(guó)有了自己的汽車組裝工廠。

與此同時(shí)，豐田們還乘機(jī)進(jìn)行了高端化轉(zhuǎn)型。

雷克薩斯、英菲尼迪、謳歌紛紛面世并做大做強(qiáng)，助推日系車將美國(guó)市占率從22%一度提升至35%。直到特斯拉出現(xiàn)前，都是美國(guó)家庭購(gòu)車的首選。

順其勢(shì)，得其法，享其榮光，是時(shí)代英雄贏得的報(bào)酬。

而這一切，又究竟是什么時(shí)候變成困局的呢？

03. 圖新之法：????革新求變者不亡

鄧洪九曾說(shuō)：“洪九果品的選品邏輯就是選擇增速更高、中國(guó)更缺的品種！這是我用30年大量試錯(cuò)、琢磨出來(lái)的。”

這一切，讓鄧洪九走向成功。也正是這一切，成了揮向鄧洪九的屠刀。

二十年前，中國(guó)國(guó)產(chǎn)水果種類、產(chǎn)量都非常有限，物資緊缺讓進(jìn)口水果成為“價(jià)雖高、質(zhì)卻優(yōu)”的爆款。

但隨著近十年農(nóng)業(yè)發(fā)展，不論是當(dāng)年昂貴的榴蓮、車?yán)遄?、蓮霧，還是芒果、椰子，早就已經(jīng)在地大物博的中華大地上遍地開(kāi)花。

曾經(jīng)的“車?yán)遄幼杂伞?、“榴蓮自由”、“?yáng)光玫瑰自由”，如今已經(jīng)在十幾元、二十幾元一斤的價(jià)格中飛入尋常百姓家。

當(dāng)新時(shí)代的“勢(shì)”再一次如巨浪般打來(lái)時(shí)，洪九果品似乎成了當(dāng)年的舊有勢(shì)力。

每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生這些線上商超的入局，乃至社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新形式的出現(xiàn)，不僅復(fù)制了洪九在源頭端拿貨的模式，甚至直接跨過(guò)分銷商，直接賣到了C端用戶的手中。

這一下，可以說(shuō)是直接取消掉了洪九果品在內(nèi)的所有分銷商！

與此同時(shí)，洪九果品還因?yàn)樯嫌喂r(nóng)需要提前付款預(yù)訂、下游經(jīng)銷商需要賒欠貨款提貨的規(guī)則，成了在中間巨額墊資的“血包”。

可以說(shuō)，洪九的營(yíng)業(yè)額越高，需要墊付的錢就越多。

于是2022年成功上市并且股價(jià)飛漲到600億后的洪九果品，中國(guó)高端水果的巨頭，就在“新勢(shì)力”與“新技術(shù)”的雙重壓力下瀕臨崩潰，股價(jià)跌到只有27億，停牌至今。

在此之前，洪九果品也曾勉力掙扎過(guò)。

2023年，洪九推出了線下門(mén)店，并開(kāi)啟了線上直播分銷的方式，想將自有品牌打出去，承接住新勢(shì)的風(fēng)浪。

可短短一年的時(shí)間與資金池的壓力，讓洪九盡管有多輪融資的助力，依舊折戟，鉤沉商海之中。

如今，榴蓮價(jià)格雖高卻早已不是曾經(jīng)舊貌。盡管一顆還需上百元，但品質(zhì)、重量都有明顯升級(jí)，而且?guī)?dòng)了榴蓮千層、榴蓮凍干、烤榴蓮等周邊產(chǎn)品的發(fā)展。

曾經(jīng)的車?yán)遄?、榴蓮、芒果、菠蘿，也從嘗鮮送禮的高價(jià)水果逐漸變成老百姓冰箱里的?？汀?/p>

而洪九代表的這顆榴蓮走上尋常百姓家的路，也正是豐田們背后那一臺(tái)臺(tái)日產(chǎn)汽車走向中國(guó)市場(chǎng)的路。

在20年前代表進(jìn)口、高端的日系車從倨傲到平價(jià)，從合資出技術(shù)到“被”合資出錢和市場(chǎng)的風(fēng)勢(shì)逆轉(zhuǎn)；

國(guó)產(chǎn)品牌，則是從缺乏困頓到稚新，從依賴技術(shù)輸入到轉(zhuǎn)型技術(shù)輸出，迎來(lái)沖擊海外市場(chǎng)的“新革命”。

唯一不同的，或許是新能源汽車的市場(chǎng)夠大，豐田們多年積累的實(shí)力和底蘊(yùn)夠強(qiáng)，留給它們轉(zhuǎn)型圖新之法的時(shí)間和機(jī)會(huì)或許會(huì)更加充裕。

畢竟，唯革新求變者，恒存。

寫(xiě)在最后：

《財(cái)富》世界500強(qiáng)的排名，是以當(dāng)年?duì)I業(yè)額為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序的。同樣具備參考價(jià)值的，還有一張以品牌價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)形成的《品牌500強(qiáng)》榜單。

在這張榜單上，高居榜首的均是蘋(píng)果、微軟、谷歌等科技品牌，沃爾瑪僅排名第六；而且頭條旗下的Tik Tok、美國(guó)的社交軟件Facebook等均有上榜。

而曾經(jīng)位列前十的豐田已經(jīng)連年下跌，如今僅僅位居第21位。

作為生產(chǎn)汽車這樣大宗消費(fèi)品的公司，其品牌價(jià)值本身就意味著大眾對(duì)這個(gè)品牌未來(lái)的期許與態(tài)度。

或許，豐田們的未來(lái)已經(jīng)藏進(jìn)了這顆“榴蓮”里。

它們的未來(lái)，本可以藏在更美好的星辰大海中，這條路究竟如何選、如何走，也只有豐田們自己清楚。

總歸，繼續(xù)對(duì)抗新能源轉(zhuǎn)型的大勢(shì)與法，是無(wú)法為豐田們提供新的“立身之術(shù)”的。