通過制定愿景克服數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

作者：Mike Tarentino, Mendix公司客戶成功部門總監(jiān)

麥肯錫公司的報告指出，每10個數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目中只有3個取得成功，也就是說有70%的企業(yè)不愿意改變當前的戰(zhàn)略，還有不計其數(shù)的企業(yè)對轉(zhuǎn)型沒有十足的信心。我們很難理解企業(yè)的心態(tài)，實際上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型確實面臨許多巨大的挑戰(zhàn)，比如：

• 管理的變革

• 新技術(shù)與流程的整合

• 管理層的認同

• 復(fù)雜且老化的遺留應(yīng)用
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我曾擔任過數(shù)字化轉(zhuǎn)型總監(jiān)，在我服務(wù)的眾多客戶中，我發(fā)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大障礙之一是企業(yè)的各個層面缺乏溝通、協(xié)調(diào)和執(zhí)行。為了解決這個問題，企業(yè)需要了解如何創(chuàng)建一個愿景、知道這個愿景需要包含什么、如何制定或調(diào)整這個愿景。愿景的制定對于企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。

為什么企業(yè)會在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中失??？

在實際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中充斥著各種各樣的失調(diào)，比如采用什么樣的策略、使用什么樣的工具、如何開始，以及數(shù)字化最終達成的目的，這是令很多企業(yè)感到迷茫的問題。當戰(zhàn)略和執(zhí)行之間出現(xiàn)了巨大的差距時，企業(yè)就會在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中步履蹣跚，而出現(xiàn)這一問題的根本原因正如《哈佛商業(yè)評論》的調(diào)查所指出的那樣：只有8%的高管擅長戰(zhàn)略和執(zhí)行。

在戰(zhàn)略層面，需要企業(yè)高管制定項目的愿景，在平衡當前系統(tǒng)和流程現(xiàn)代化改造與新技術(shù)創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，決定公司的發(fā)展方向，例如要進入的新市場、要開辟的新渠道等。其次是項目層面。如果從IT的角度看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個項目本質(zhì)上就是讓一組開發(fā)人員、測試人員、用戶體驗官和產(chǎn)品設(shè)計師、業(yè)務(wù)分析師等合作創(chuàng)建應(yīng)用組合。這些應(yīng)用能夠驅(qū)動業(yè)務(wù)價值（也就是創(chuàng)造收入、節(jié)省成本、增加客戶互動等）并支持更大規(guī)模的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。

由高管制定愿景，然后傳達給部門主管，并且最終由部門主管負責制定戰(zhàn)略和團隊的執(zhí)行方式。但每個部門都有自己的資源、技能和需求，所以制定的戰(zhàn)略會有所不同，而且戰(zhàn)略的執(zhí)行方式也千差萬別。如果戰(zhàn)略執(zhí)行者對愿景產(chǎn)生了不同的理解，那么各個部門的結(jié)果和產(chǎn)出就會不同，最終導(dǎo)致以錯誤的執(zhí)行方式開展工作或產(chǎn)生出非預(yù)期的結(jié)果。他們可能采取了錯誤的執(zhí)行方式或者生產(chǎn)了錯誤的東西。

明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

當明確了愿景并能夠在組織上下清晰傳達愿景時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標的實現(xiàn)就會變得容易得多。這就需要在企業(yè)管理層和執(zhí)行團隊之間建立一個“橋梁”，該“橋梁”通過管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型的流程，推動所有部門執(zhí)行企業(yè)的愿景。換言之，企業(yè)需要雇傭一位項目負責人或項目經(jīng)理來打通、推動各個部門之間的合作，且這位負責人需要保證當前開發(fā)的應(yīng)用組合符合標準并支持所有部門的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

這樣一座“橋梁”不僅可以推動變革管理，還能讓每個人都參與其中并適應(yīng)新的工作方式。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容？

下文將探討為了有效落實企業(yè)戰(zhàn)略，高層愿景應(yīng)該包含哪些內(nèi)容。如果各部門員工不了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標，那么就很難統(tǒng)一步伐。由于需要解決和處理的任務(wù)繁多，企業(yè)如何平衡對未來的展望和過去的技術(shù)或流程？如果企業(yè)既要加倍投資于有效的做法并加以優(yōu)化，又要進入一個全新的市場或打通一個未曾嘗試的渠道，又該如何完美地平衡這兩者？

• 優(yōu)化

發(fā)現(xiàn)目前做得好的地方并加以改進—企業(yè)愿景可以包含當前流程的改進、各種收入來源渠道的優(yōu)化、有利于降本增效的技術(shù)或自動化等，同時可以包括如何改善客戶體驗以催生更多額外轉(zhuǎn)型項目，從而提高客戶維系率。

• 轉(zhuǎn)型

如果企業(yè)的遠大目標是徹底改變某些市場或行業(yè)領(lǐng)域，那就務(wù)必要著重考慮目標受眾可觸達的所有數(shù)字產(chǎn)品以及服務(wù)。當然，在不改變現(xiàn)有產(chǎn)品的情況下，可以圍繞產(chǎn)品定制全新的業(yè)務(wù)模式，比如訂閱模式或基于平臺的模式。

• 影響因素

企業(yè)需要針對愿景考慮可進行的技術(shù)革新、企業(yè)文化的改變以及行業(yè)發(fā)展趨勢的追隨，著重考慮后續(xù)切實落地的舉措才是創(chuàng)建平衡戰(zhàn)略的關(guān)鍵，也有助于將數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法進行量化。

• 明確目標

很多情況下，明確自己的目標不等于能夠告訴別人如何實現(xiàn)這一目標。無論執(zhí)行何種戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于將各個環(huán)節(jié)落實到位，使愿景變得清晰、被接受并得到統(tǒng)一的執(zhí)行，尤其是像數(shù)字化轉(zhuǎn)型這樣的超大型戰(zhàn)略。雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型是無止境的，但企業(yè)所制定的目標應(yīng)當是可以實現(xiàn)的。在逐漸實現(xiàn)了這些目標并發(fā)展了業(yè)務(wù)的同時，企業(yè)要提前制定更高的目標并思考下一步的舉措。與此同時，也需要讓參與者例如利益相關(guān)方、團隊領(lǐng)導(dǎo)、項目負責人等了解企業(yè)的下一個目標。