銷售易史彥澤：六個(gè)點(diǎn)復(fù)盤中國(guó) SaaS 的2023

口述/史彥澤，撰文/宇婷

就算能夠轉(zhuǎn)危為安，你也無法知道即將出現(xiàn)的世界形態(tài)與邊界。這是一個(gè)雜亂無章的、正處于變化中的時(shí)代，與變化如影隨形的既有危險(xiǎn)，也有機(jī)會(huì)。

——《逆轉(zhuǎn)力：經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)代的新領(lǐng)導(dǎo)法則》拉姆·查蘭

2023年10月，銷售易重啟 Engage 用戶大會(huì)。過去三年里，這家公司的客戶群體發(fā)生了一些變化，諸如施耐德電氣、伊頓、海能達(dá)、?？低暤仍趦?nèi)的500強(qiáng)企業(yè)開始大量增加，用銷售易幫助他們完成軟件國(guó)產(chǎn)化的替代。

銷售易創(chuàng)始人兼 CEO 史彥澤是中國(guó)第一代 SaaS 創(chuàng)業(yè)者的先鋒代表。他習(xí)慣于保持高度的熱情和激昂，細(xì)微到每一句話，甚至每一個(gè)微笑。儒雅、樂觀，有著職業(yè)經(jīng)理人的高能表達(dá)，專業(yè)素養(yǎng)，以及可以想象出的對(duì)待客戶的體貼，這些特質(zhì)顯然讓史彥澤占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

但“該踩的坑你還得踩，你不能休假，也不能思考松懈”，訪談時(shí)他說道。

從最初放棄國(guó)際大廠的工作，回國(guó)創(chuàng)業(yè)，到率先投入人力財(cái)力做 PaaS 平臺(tái)，深入行業(yè)，史彥澤骨子里是一個(gè)大膽的人。雖然中國(guó) SaaS 被各種質(zhì)疑，且還要承擔(dān)著比海外 SaaS 更大的壓力，銷售易仍然扛住了來自國(guó)內(nèi)外大中型企業(yè)的考驗(yàn)，從“不被看到”到“懷疑”，再到“信任”，再到“逐步全方面替換”，這離不開史彥澤在關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略思考與執(zhí)行魄力。他復(fù)盤了自己所做的選擇和思考——不斷扛住最難的一條路，我想這與他個(gè)人的性格是一致的。

我們必須承認(rèn)，在眾多500強(qiáng)客戶的眼中，中國(guó)軟件有時(shí)是人頭和定制化的代名詞，而過去幾年，資本圈和 SaaS 圈也并未真正跑出一條能夠平衡產(chǎn)品和“生意”自造血的模式。

如果一家企業(yè)要穿越幾十年甚至上百年，它必然會(huì)經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)周期的起伏。還有很多命題，是需要銷售易和它的同輩企業(yè)所共同探索的。

“海能達(dá)說銷售易給他們帶來的是對(duì)中國(guó)軟件業(yè)的信心——在每一個(gè)環(huán)節(jié)都敢用中國(guó) SaaS 軟件?！痹谡f這一句話時(shí)，史彥澤的眼神泛光?？蛻魪哪吧叫湃?，這是對(duì)創(chuàng)業(yè)者至高無上的精神褒獎(jiǎng)。

我想象著忙碌中的創(chuàng)始人，一次又一次為尚未確定的訂單奔赴到客戶現(xiàn)場(chǎng)，全力以赴的推進(jìn)，而所有的努力終將在某一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)產(chǎn)生回報(bào)。

離得開資本支持的企業(yè)，一定更容易獲得資本的加持，我認(rèn)為這是當(dāng)下反脆弱和反波動(dòng)的解法。在過去幾年中，縱觀或者橫看，我想“之眾”是烏合的，能夠讓一位創(chuàng)始人或者一家創(chuàng)業(yè)公司走出獨(dú)特之路，必定是因?yàn)樗麄兘o了自他人未見過的角度。

比如，今天當(dāng)大家都在提人效比的時(shí)候，是否仍然可以再思考一些不一樣的東西？這次采訪中，史彥澤提到的關(guān)于優(yōu)質(zhì)客戶的進(jìn)一步識(shí)別，也許是起點(diǎn)之一，我們需要將思考推向前。

我和史彥澤都是這次 SaaS 波折發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)分子，我們共同的希望是中國(guó)云服務(wù)可以被更高端的客戶接受，成為真的云服務(wù)和真 SaaS 。在 AI 、AGI 重塑軟件的當(dāng)下， SaaS 創(chuàng)業(yè)充滿挑戰(zhàn)，一切都剛剛開始。轉(zhuǎn)換視角，推進(jìn)思考，是樂觀和客觀的前提，是繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。

以下是對(duì)銷售易創(chuàng)始人兼 CEO 史彥澤采訪的口述整理。

復(fù)盤一：?SaaS 創(chuàng)始人為什么會(huì)被裹挾

當(dāng)下，外部環(huán)境的變化映射出產(chǎn)業(yè)預(yù)期的調(diào)整，對(duì)產(chǎn)業(yè)前景的判斷和思考也產(chǎn)生了分歧。去年開始，美元基金逐漸撤出中國(guó)，面對(duì)變化，創(chuàng)業(yè)者首先要思考如何生存下去，我們必須要快速調(diào)整。

中國(guó) SaaS 公司需要先融資，中國(guó)大量 SaaS 的業(yè)務(wù)模型是依托于資本，通過輸血成長(zhǎng)。因此，過去企業(yè)為了規(guī)模增長(zhǎng)而補(bǔ)貼，只要資本相信你的用戶規(guī)模在擴(kuò)張，“故事”就成立。但長(zhǎng)時(shí)間的這種打法讓企業(yè)偏離了生意的本質(zhì)。

銷售易沒有參與低價(jià)免費(fèi)和地推擴(kuò)張，我們始終關(guān)注的是客戶價(jià)值和產(chǎn)品力。因?yàn)椋诋a(chǎn)品和市場(chǎng)契合度沒有到來的時(shí)候，拉來客戶也可能會(huì)斷約。但作為市場(chǎng)參與者，當(dāng)外部思路是低價(jià)“卷”和盲目擴(kuò)張客戶規(guī)模的時(shí)候，創(chuàng)始人一定程度上會(huì)忽略盈利，且員工、投資人也會(huì)來和你探討為什么不能規(guī)模擴(kuò)張？是否能夠拿到新的融資？創(chuàng)始人的壓力在于，你想長(zhǎng)期主義，但你可能撐不過短期。

另一個(gè)方面，過去幾年資本充裕，大家都可以通過融資拿到錢，再用互聯(lián)網(wǎng)的思維通過極致的免費(fèi)提高市場(chǎng)占有率，此前處于行業(yè)上升期的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也面臨相似的問題。

但 TO B 和 SaaS 最終還是要價(jià)值導(dǎo)向，即能不能給客戶提供好的服務(wù)和過硬的產(chǎn)品，從而保證續(xù)約率。不考慮單個(gè)經(jīng)濟(jì)模型的健康，只考慮客戶體量，不可持續(xù)。

復(fù)盤二：效率的前提是挑選出優(yōu)質(zhì)客戶

在這種被“裹挾”著往前走的情形下，好在銷售易始終堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，堅(jiān)持生意的本質(zhì)，我們一直在深耕產(chǎn)品，用專業(yè)可信賴的產(chǎn)品及服務(wù)，服務(wù)高質(zhì)量客戶。

過去中國(guó)企業(yè)的發(fā)展是在人口紅利、資本紅利等方面都水漲船高的時(shí)候。中國(guó)大部分企業(yè)在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間是不需要軟件的，這也是為什么企業(yè)級(jí)客戶會(huì)默認(rèn)硬件有成本，軟件沒成本的原因。但企業(yè)收入下降后，生意難做了，如何轉(zhuǎn)型？

從紅利經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向效率經(jīng)濟(jì)，意思是企業(yè)以前是追求規(guī)模，現(xiàn)在要追求利潤(rùn)。利潤(rùn)的本質(zhì)是怎么服務(wù)好優(yōu)質(zhì)的好客戶，持續(xù)讓好的客戶在我這里買東西。無論是 TO B 還是 TO C ， 當(dāng)客戶數(shù)量大了之后，就得分析最優(yōu)質(zhì)客戶的特點(diǎn)，用以做客戶分層，比如 TO B 客戶根據(jù)行業(yè)，收入規(guī)模（收入，人數(shù)）地區(qū)，所購(gòu)買產(chǎn)品，毛利等很多維度來進(jìn)行分析和分層， TO C 則根據(jù)消費(fèi)者眾多屬性進(jìn)行分析分層。有了最優(yōu)秀客戶畫像和分層后，我們就可以設(shè)計(jì)針對(duì)這些最優(yōu)質(zhì)客戶（分層）的獲客流程，服務(wù)和?？土鞒痰取＿@些流程又得通過 CRM 來落地和數(shù)字化，從而支持企業(yè)圍繞每個(gè)目標(biāo)客戶群體形成一套高效可復(fù)制的獲客保客運(yùn)營(yíng)體系，提升客戶生命周期的體驗(yàn)，這是每家企業(yè)能持續(xù)規(guī)模增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

很多企業(yè)在粗放增長(zhǎng)過程中，根本不知道哪些客戶群體是最優(yōu)質(zhì)目標(biāo)客戶，也沒設(shè)計(jì)針對(duì)性精細(xì)流程，只是遇到客戶就做，虧損與否，客戶體驗(yàn)好壞事后再說。未來， CRM 的價(jià)值會(huì)越來越重，這是因?yàn)槠髽I(yè)得挑出高質(zhì)量的客戶，后文我會(huì)詳細(xì)解釋如何挑選出高質(zhì)量的客戶。

復(fù)盤三：生態(tài)的前提是軟件公司守住產(chǎn)品邊界

大部分中國(guó)軟件公司既做產(chǎn)品又做交付，還要做客戶成功，都?jí)涸谧约荷砩?，這很重。這是中國(guó) SaaS 與美國(guó) SaaS 業(yè)務(wù)模式很大不同的一點(diǎn)。

產(chǎn)品和生態(tài)在中國(guó)沒有邊界在于兩個(gè)原因：一個(gè)原因是，企業(yè)發(fā)展的前期產(chǎn)品力不行，市場(chǎng)和生態(tài)伙伴不愿成為你的合伙人。第二個(gè)原因是，對(duì)很多企業(yè)來說，交付變成了營(yíng)收沖量的手段。生態(tài)收入，廣告收入、金融收入，這些都被疊加到 SaaS 企業(yè)的整體營(yíng)收里。這部分的收入毛利不一定高，這也是規(guī)模導(dǎo)向下的必然結(jié)果。

我們到底是一家產(chǎn)品公司，還是一家以產(chǎn)品交付為核心的服務(wù)公司？怎么能夠做成到如美國(guó) SaaS 的高毛利，高增長(zhǎng)，高續(xù)約率？這是每一家中國(guó) SaaS 公司要思考和想解決的。

人效低的優(yōu)化方式是，要在 SaaS 產(chǎn)業(yè)里形成多方盈利的局面，讓大家有動(dòng)力一起把生態(tài)建大。對(duì)于銷售易來說，會(huì)花精力去把共盈的生態(tài)構(gòu)建起來，這是我們戰(zhàn)略中很重要的一點(diǎn)。比如，以前汽車等垂直行業(yè)，銷售易都是自己做，現(xiàn)在跟生態(tài)合作伙伴一起去做。

換一種思路經(jīng)營(yíng)，我們需要清晰地定位自己為一家產(chǎn)品公司，把平臺(tái)能力和組建能力構(gòu)建好。當(dāng)你的邊界很清晰的時(shí)候，別人和你合作構(gòu)建行業(yè)方案，大家各司其職，各有擅長(zhǎng)，能夠擴(kuò)展進(jìn)入更多垂直領(lǐng)域，機(jī)會(huì)也變大。

SaaS 領(lǐng)域里有三座大山，第一，從中小市場(chǎng)到中大市場(chǎng)；第二，單一產(chǎn)品到多產(chǎn)品線；第三，則是從通用到垂直細(xì)分行業(yè)的交錯(cuò)拓展。銷售易正在跨越的過程中，我們非常有信心。

復(fù)盤四：優(yōu)質(zhì)客戶，等待三年是對(duì)的堅(jiān)持

這三座大山背后對(duì)組織能力的要求，突破點(diǎn)在于“組織慣性”。

銷售易在過去成長(zhǎng)的過程中，并不是一步做成大客戶，而是先做中小客戶。中小客戶的銷售模式是通過市場(chǎng)營(yíng)銷尋找客戶，讓客戶看到我們，進(jìn)行注冊(cè)，接下來把商機(jī)分給銷售團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)，結(jié)單之后再交給客戶成功和交付團(tuán)隊(duì)。大中型客戶則是自上而下，把客戶分配給前端銷售。銷售通過有組織、系統(tǒng)性的把客戶的門敲開，產(chǎn)生商機(jī)，接下來主動(dòng)出擊，直到為客戶進(jìn)行交付。這個(gè)過程里，需要以客戶為單位做經(jīng)營(yíng)，要深入到行業(yè)里，理解老板的痛，深度陪伴。絕對(duì)不是打一槍就跑。

當(dāng)下因國(guó)際環(huán)境的復(fù)雜性，國(guó)內(nèi)有很多大企業(yè)都面臨一個(gè)“國(guó)產(chǎn)替代”的問題。如?？低暋⑷A大基因、海能達(dá)等，都曾因?yàn)椤巴７北灰笤诙虝r(shí)間內(nèi)切換國(guó)產(chǎn)軟件。

然而，對(duì)于中國(guó)軟件服務(wù)商來說，優(yōu)質(zhì)客戶并不好拿下。在一些客戶眼中，中國(guó)軟件等于人頭外包的代名詞，很難產(chǎn)生信任。這三年里，海能達(dá)每一年都會(huì)把銷售易找來，布置“幾個(gè)作業(yè)”，命題驗(yàn)證，以知道銷售易的平臺(tái)邊界到底在哪里，能不能用。三年后，海能達(dá)最終做出了采購(gòu)決策。

過去幾年里，銷售易在這些高質(zhì)量的客戶上投入了很大精力。因此現(xiàn)在對(duì)我們來說是一個(gè)機(jī)遇。與世界500強(qiáng)企業(yè)的信任構(gòu)建是一個(gè)過程。他們的管理流程極其復(fù)雜，需要軟件服務(wù)商有處理復(fù)雜客戶場(chǎng)景的能力。同時(shí)也要理解客戶在選擇中國(guó) SaaS 軟件時(shí)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，他們要為信任我們背書。

復(fù)盤五：SaaS CRM 并非開箱即用

雖然外界環(huán)境在改變，但不變的是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，移動(dòng)、AI 、大數(shù)據(jù)，每一個(gè)技術(shù)都可以和 CRM 融合。技術(shù)扮演的是與客戶互動(dòng)，打通鏈路。CRM 要解決的是和客戶互動(dòng)過程之中的流程問題。

這12年里，銷售易的初心沒有改變。我們當(dāng)初為公司起名“仁科互動(dòng)”，就是認(rèn)為新一代的 CRM 是生來在云端，通過新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去連接和與客戶互動(dòng)。

關(guān)于中國(guó) SaaS 是否存在這個(gè)話題，我想討論的點(diǎn)是 SaaS 并不一定是“開箱即用”，如果在云端進(jìn)行定制化也是可以接受的。通用的 CRM 難于滿足特別大的企業(yè)，每個(gè)行業(yè)的流程，以及同一個(gè)行業(yè)的不同企業(yè)都有巨大差別。

相比較 ERP 軟件，CRM 軟件的獲客流程要一直跟著市場(chǎng)變化，變化得更快。涉及到復(fù)雜流程的管理軟件需要PaaS平臺(tái)輔助客戶定制化。工具類的 SaaS 和管理類 SaaS 不能混為一談。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶給 CRM 的變化是“在線”與“智能”：首先是人在線，企業(yè)內(nèi)部員工、前端銷售、業(yè)務(wù)人員、企業(yè)之外的渠道商以及終端客戶都是在線的。第二是流程在線，以上所有的角色都在流程之中串起來。第三是數(shù)據(jù)智能。通過前面的“在線”，CRM 里沉淀了大量數(shù)據(jù)，基于這些數(shù)據(jù)，又能自動(dòng)化的重塑信息流動(dòng)方式，實(shí)現(xiàn)從信息自由流動(dòng)到自動(dòng)流動(dòng)的躍遷，從而實(shí)現(xiàn)智能化反哺業(yè)務(wù)。

關(guān)于 SaaS 和云的趨勢(shì)，我的答案是肯定的。首先。是安全的需求，云保證了性能監(jiān)控和安全，帶來軟件的定期修復(fù)和高效分發(fā)。云計(jì)算是一個(gè)構(gòu)建信任的過程。做 To B 生意在跟客戶打交道的過程中，能做什么不能做什么，不能短期套路客戶，這是一家云計(jì)算公司下決心真正能夠走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的很重要的因素。

這次銷售易用戶大會(huì)的思路核心突出的也是“信”，無論是地緣政治還是其他外在環(huán)境，信任越來越重要。

今天的客戶對(duì)你的要求很高，因?yàn)榭蛻粲眠^全球頂級(jí)的軟件，所以你的服務(wù)質(zhì)量不能輸于海外 SaaS 。并且你要在保證服務(wù)的過程中持續(xù)創(chuàng)新。包括產(chǎn)品的界面、性能、穩(wěn)定性以及安全等等。

銷售易當(dāng)下到了一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，是一個(gè)可以證明我們是值得被信賴的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

圖注：銷售易發(fā)布“ NEOUI ”平臺(tái)

復(fù)盤六：痛苦帶來反思和進(jìn)化

在今天的外部環(huán)境下，裁撤業(yè)務(wù)或者裁員都是一個(gè)很痛苦的過程，但痛苦也讓創(chuàng)業(yè)者反思。一個(gè)企業(yè)不論有多少夢(mèng)想，首先要尊重這是一個(gè)商業(yè)、是一門生意，企業(yè)需要先自己活下來才能源源不斷地創(chuàng)新，再提供給客戶更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

從商業(yè)角度看，今天的外部環(huán)境對(duì)于我作為 CEO 是一個(gè)歷練和激發(fā)，在經(jīng)商的緯度、能力、敏銳度，我會(huì)在這樣的環(huán)境下更加歷練起來。

我的桌子上放著拉姆·查蘭的書，提醒我商業(yè)的本質(zhì)，就是一步步提供給客戶好的價(jià)值，從而你也獲得一個(gè)好的回報(bào)，這是一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯。關(guān)鍵的問題是，我們要挑客戶，集中資源服務(wù)好自己的優(yōu)質(zhì)客戶，從而讓自己實(shí)現(xiàn)盈利。