突圍之路：一個(gè)中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的典型樣本

近十余年，海外市場(chǎng)對(duì)中國(guó)制造的態(tài)度有了微妙變化。

2009年《時(shí)代周刊》評(píng)選年度人物時(shí)，罕見(jiàn)選擇了幾張普通中國(guó)工人的面孔作為次席，認(rèn)為他們是金融危機(jī)下中國(guó)經(jīng)濟(jì)順利“保八”的功臣，也是對(duì)中國(guó)“世界工廠”地位的肯定。時(shí)過(guò)境遷，海外市場(chǎng)依舊熱衷“Made in China”的同時(shí)，還摻雜著一些復(fù)雜的情緒。華為、大疆等企業(yè)正是典型案例：一邊是產(chǎn)品熱銷，一邊是抵制與競(jìng)爭(zhēng)。

背后既有地緣政治的變化，也和中國(guó)制造企業(yè)的升級(jí)有關(guān)：加工制造底子硬的同時(shí)，還在嘗試向上游高附加值部分邁進(jìn)，將手伸到了海外企業(yè)的腹地。

以液晶電視為例，大半成本都在上游資金、技術(shù)密集型的面板，過(guò)去一度十分依賴國(guó)外進(jìn)口。

過(guò)去“卡脖子”的新聞

從本世紀(jì)開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)為改變“缺芯少屏”的現(xiàn)狀，紛紛加速追趕。如今，中國(guó)面板企業(yè)在全球液晶電視面板（LCD）市場(chǎng)的產(chǎn)能市占率已超過(guò)50%。在OLED、Micro-LED等新型顯示領(lǐng)域，近幾年中國(guó)企業(yè)也在趕超。

后來(lái)居上的TCL是這場(chǎng)變革中的代表企業(yè)之一：目前電視面板市場(chǎng)份額位居全球第二，8K和120HZ高端電視面板市場(chǎng)份額位居第一，LTPS平板面板出貨量位居第一，小尺寸LTPS手機(jī)面板出貨量全球前四。

彎道超車的背后，離不開(kāi)TCL的數(shù)次轉(zhuǎn)型升級(jí)。

01、向上之路：實(shí)現(xiàn)高附加值

制造企業(yè)向著上游轉(zhuǎn)型，既為了高附加值，也是將命運(yùn)握在自己手里。

先行者已城墻高筑，中國(guó)制造企業(yè)的變革只能打持久戰(zhàn)。這對(duì)企業(yè)韌性提出了要求：不冒進(jìn)，敢于長(zhǎng)期投入。從本世紀(jì)初開(kāi)始，這場(chǎng)解決中國(guó)電視行業(yè)“缺芯少屏”現(xiàn)狀的大變革中，下海的企業(yè)遠(yuǎn)不止TCL一家。不同的抉擇，最終將這些企業(yè)的命運(yùn)領(lǐng)向了不同的結(jié)局。

2003年，京東方與上廣電先后開(kāi)啟了5代線液晶屏生產(chǎn)，被稱為中國(guó)LCD屏幕產(chǎn)業(yè)元年[1]。可上廣電沒(méi)風(fēng)光多久，便陷入了虧損的泥潭。為求速度，管理層選擇合資引進(jìn)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)全權(quán)交到了外資手中，導(dǎo)致遲遲不敢進(jìn)一步擴(kuò)張。再加之人事動(dòng)蕩，本有機(jī)會(huì)成為面板行業(yè)“少林派”的上廣電，于2009年宣布破產(chǎn)。

同一年，TCL投資興建半導(dǎo)體顯示企業(yè)華星光電，決心向產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)型升級(jí)。其實(shí)早在2007年，李東生已決心建立液晶模組工廠，向上游探索。

后來(lái)他在TCL40周年演講中回憶稱，TCL缺少經(jīng)驗(yàn)、人才，但此刻入局面板行業(yè)并不是“賭”，而是計(jì)算了風(fēng)險(xiǎn)之后的“搏”。“做企業(yè)，最難的不是選擇，而是選擇了之后的堅(jiān)持。”[2]李東生的理念決定了TCL華星此后的路線。這場(chǎng)向上的轉(zhuǎn)型升級(jí)中，它漸漸開(kāi)始展露出中國(guó)企業(yè)的韌性。

2010年，TCL投資245億元在深圳建設(shè)了第一條8.5代線。這條靠著自主創(chuàng)新、自主團(tuán)隊(duì)、自主建設(shè)的高世代面板線，2012完成爬坡之后，在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了達(dá)產(chǎn)并且盈利。

后續(xù)建設(shè)中，TCL沒(méi)被短期成就沖昏了頭腦，選擇循序漸進(jìn)式投產(chǎn)。此后每投建一條新生產(chǎn)線，都間隔了1-3年。新生產(chǎn)線不僅擴(kuò)充了產(chǎn)能，更有著明顯的技術(shù)迭代。技術(shù)快速更迭的時(shí)代，TCL獨(dú)特的投產(chǎn)方式最大程度降低了誤判帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不僅體現(xiàn)在投產(chǎn)方式上，還有產(chǎn)業(yè)布局。目前，TCL建設(shè)了8條生產(chǎn)線，其中大尺寸面板業(yè)務(wù)集中在深圳，中小尺寸則布局在武漢。“雙子星”式布局，可以最大程度發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)：據(jù)測(cè)算，對(duì)比同規(guī)模項(xiàng)目，這一策略可以節(jié)省9億項(xiàng)目成本和6億運(yùn)營(yíng)成本；供應(yīng)鏈協(xié)同，還可以額外節(jié)省3千萬(wàn)左右[3]。

2021年3月底，TCL華星收購(gòu)蘇州三星液晶及模組工廠交割完成，意味著大尺寸LCD液晶面板市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，正在由日韓轉(zhuǎn)移至中國(guó)大陸。

與此同時(shí)，TCL也不斷加碼對(duì)新型面板的研發(fā)投入，在LCD以外的面板賽道奮力追趕。2017年，TCL緊跟時(shí)代完成了t4柔性面板的投產(chǎn)；正在建設(shè)的t9生產(chǎn)線，將會(huì)是全球唯一兼容LCD、Micro-LED、IJPO LED的高世代面板生產(chǎn)線。如今，TCL已與三星顯示等國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)消除了技術(shù)代差。

TCL這場(chǎng)向上轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，還衍生了兩次新的變革：業(yè)務(wù)重組以及引入工業(yè)4.0，進(jìn)一步強(qiáng)化向上轉(zhuǎn)型能力的同時(shí)，也帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)。

2018年底，TCL集團(tuán)宣布業(yè)務(wù)重組，剝離消費(fèi)電子等相關(guān)業(yè)務(wù)，集中資源專注于半導(dǎo)體顯示及材料業(yè)務(wù)。此次轉(zhuǎn)型明確了企業(yè)今后的主航道與公司戰(zhàn)略，也大大改善了公司的經(jīng)營(yíng)能力：重組后公司資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，資產(chǎn)負(fù)債率降低至60.3%，且經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金提升至76.1億元[4]。

而工業(yè)4.0的引進(jìn)，借助技術(shù)改造以及數(shù)字化建設(shè)，大幅提升了整體的工業(yè)能力。例如TCL打造了t2黑燈工廠，提升生產(chǎn)效率的同時(shí)大幅降低了人工成本。如今，TCL華星已構(gòu)建出業(yè)內(nèi)首個(gè)工業(yè)互聯(lián)整體解決方案。

這場(chǎng)向上轉(zhuǎn)型升級(jí)，也給TCL企業(yè)發(fā)展注入了新的驅(qū)動(dòng)力：隨著新增產(chǎn)線投產(chǎn)，未來(lái)五年TCL有望持續(xù)高速增長(zhǎng)，并位居面板出貨面積全球增速首位[5]。

聚焦半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)之后，TCL向著整個(gè)泛半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張也就顯得順理成章。

2020年7月，TCL收購(gòu)天津中環(huán)，開(kāi)辟半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料新賽道，在高科技、重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期的國(guó)家新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)持續(xù)布局。

得益于時(shí)代對(duì)清潔能源的需求，光伏產(chǎn)業(yè)有著明顯政策利好，光伏發(fā)電規(guī)模有著明顯的上升空間；而中環(huán)在半導(dǎo)體材料領(lǐng)域的布局，也有望在全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，給TCL開(kāi)辟了新的增長(zhǎng)曲線。吸收融合TCL的經(jīng)營(yíng)管理模式之后，中環(huán)股份也將進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

從下游的產(chǎn)品，再到一步步構(gòu)建自身的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，TCL依靠企業(yè)韌性成功實(shí)現(xiàn)了向上轉(zhuǎn)型升級(jí)，并翻越了過(guò)去海外企業(yè)壟斷的高墻。

同一時(shí)間，TCL在海外市場(chǎng)建立了另一座高墻。

02、向外之路：全球產(chǎn)業(yè)布局

中國(guó)制造企業(yè)的海外征程，大多始于上個(gè)世紀(jì)末。提前預(yù)見(jiàn)全球化浪潮的企業(yè)家們，紛紛開(kāi)啟海外拓荒。

沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、缺少壁壘的企業(yè)們開(kāi)始艱苦摸索，繞了不少?gòu)澛罚詈蟀l(fā)現(xiàn)還是老祖宗傳下來(lái)的戰(zhàn)術(shù)好使。“農(nóng)村包圍城市”，即優(yōu)先撬動(dòng)海外企業(yè)關(guān)注度較低、總體較小的縫隙市場(chǎng)。再加之更具性價(jià)比、定制化的服務(wù)，滿足這些市場(chǎng)被忽視的需求。雖然過(guò)程艱苦了些，至少能站穩(wěn)腳跟。

彼時(shí)，中國(guó)企業(yè)就曾靠著一手“低價(jià)+定制化”開(kāi)始進(jìn)軍全球電信設(shè)備市場(chǎng)。為爭(zhēng)取用戶，他們甚至?xí)赓M(fèi)開(kāi)放初級(jí)系統(tǒng)，待系統(tǒng)用戶數(shù)達(dá)到一定量級(jí)時(shí)再付款。堅(jiān)持了幾年之后，終于撕開(kāi)了一些口子。海外企業(yè)無(wú)法理解這番來(lái)自東方的神秘商業(yè)哲學(xué)，也不愿陷入價(jià)格戰(zhàn)，漸漸讓出縫隙市場(chǎng)[6]。

1999年，TCL也開(kāi)始試水海外市場(chǎng)，目標(biāo)是越南。進(jìn)入初期，語(yǔ)言文化習(xí)慣的隔閡，品牌知名度低等方面都給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)。而對(duì)當(dāng)?shù)卣叩陌盐找约皣?guó)際供應(yīng)鏈的建立等的摸索也經(jīng)過(guò)了諸多曲折。但是辦法總比問(wèn)題多，TCL針對(duì)越南天氣情況等市場(chǎng)特征，推出了強(qiáng)接受、防雷的彩電。更拼的是，TCL推出了24小時(shí)上門維修服務(wù)，此前越南人民修電視大多得自己扛去維修站。靠著一系列艱苦奮斗式打法，TCL在進(jìn)入越南18月后終于止虧，并于2003年躍居市場(chǎng)第二。

拓荒階段過(guò)后，進(jìn)軍成熟市場(chǎng)才是正菜，最終還是靠產(chǎn)品力說(shuō)話。

2014年，由TCL負(fù)責(zé)硬件、機(jī)頂盒供應(yīng)商Roku負(fù)責(zé)操作系統(tǒng)與內(nèi)容的智能電視于美國(guó)上市，成功幫TCL打開(kāi)了市場(chǎng)。彼時(shí)北美電視市場(chǎng)正處在“安裝機(jī)頂盒”到“智能電視”的過(guò)渡期，缺少大眾滿意度高的產(chǎn)品。

TCL擁有的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應(yīng)，以及Roku對(duì)操作系統(tǒng)的創(chuàng)新，最終誕生了這款兼具用戶體驗(yàn)以及性價(jià)比的智能電視，美國(guó)科技雜志《連線》甚至稱其為“第一臺(tái)值得購(gòu)買的智能電視”[8]。

再加之貼近市場(chǎng)脈搏的營(yíng)銷策略，進(jìn)一步助力TCL影響力的擴(kuò)張。

以體育營(yíng)銷為例，TCL在北美贊助了極具國(guó)名度的美國(guó)大學(xué)美式足球比賽“玫瑰碗”，NBA球隊(duì)森林狼，還找了知名球星“字母哥”揚(yáng)尼斯·阿德托昆博代言；而在歐洲，TCL與自行車、徒步、馬拉松等戶外運(yùn)動(dòng)合作；至于巴西，你能在美洲杯比賽以及足協(xié)裁判員的服裝上看到TCL的logo[6]。

2014年時(shí)，TCL在美國(guó)電視品類的排名為20，兩年后升到了第6位，如今已位居第2。

但TCL的全球化并不止是表面的產(chǎn)品銷售，更關(guān)鍵的是產(chǎn)業(yè)布局。從“世界工廠”到“全世界建工廠”，其前后共經(jīng)歷了三大階段：

試水。1999年，TCL在越南成立了第一家海外生產(chǎn)基地。五年之后，越南工廠的彩電產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到60萬(wàn)臺(tái)，覆蓋本土市場(chǎng)的同時(shí)還能出口歐盟。

并購(gòu)。中國(guó)入世之后，試圖更進(jìn)一步的TCL先后兼并法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。激進(jìn)的做派，一度讓TCL陷入危機(jī)。但此次并購(gòu)也給了TCL踏足歐美市場(chǎng)的門檻，替日后打下基礎(chǔ)。

成長(zhǎng)。TCL在全球發(fā)售產(chǎn)品的同時(shí)，也陸續(xù)在海外建立起本地化的管理、銷售及研發(fā)團(tuán)隊(duì)，成功帶動(dòng)了產(chǎn)品陣型和用戶數(shù)量的快速增長(zhǎng)。發(fā)展至今，TCL已有8個(gè)海外生產(chǎn)基地，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，協(xié)同效應(yīng)帶來(lái)的全面擴(kuò)張開(kāi)啟了海外布局的第四階段。

在逆全球化浪潮盛行的今天，TCL的海外產(chǎn)業(yè)布局更有著特殊的意義。

2019年，美國(guó)單方面對(duì)彩電以及空調(diào)增加了關(guān)稅，對(duì)TCL美國(guó)業(yè)務(wù)造成了重大打擊。彼時(shí)能夠迅速轉(zhuǎn)型并及時(shí)止損的關(guān)鍵，正源于TCL墨西哥工廠的組建。該工廠收購(gòu)于2014年，主要面向美國(guó)制造商品。“Made in Mexico”的商品進(jìn)入美國(guó)是零關(guān)稅，即便它背后是中國(guó)廠商。

因此在關(guān)稅危機(jī)爆發(fā)之后，TCL快速提升了墨西哥工廠的產(chǎn)能，并加建了第二個(gè)工廠，對(duì)沖了一部分關(guān)稅壓力。

風(fēng)雨四十周年，TCL的數(shù)次轉(zhuǎn)型變革，最終將這家靠著做磁帶起家的小企業(yè)，帶到了全球市場(chǎng)的聚光燈下，并累積服務(wù)了至少9.6億的用戶。而這只是一個(gè)開(kāi)始：規(guī)模效應(yīng)加速了TCL的全球化布局，有望進(jìn)一步向著更高的舞臺(tái)邁進(jìn)。

03、尾聲

TCL的轉(zhuǎn)型升級(jí)史，也是一部中國(guó)制造業(yè)的進(jìn)化史：長(zhǎng)期以來(lái)，這些中國(guó)企業(yè)的身影遍及全球，并在一步步嘗試拿回話語(yǔ)權(quán)。他們一路走來(lái)的經(jīng)歷，往往大同小異。在改變中國(guó)電視行業(yè)“缺芯少屏”的變革中，以TCL為代表的中國(guó)企業(yè)們至少解決了“少屏”的困境。

十年前，社會(huì)輿論總愛(ài)提及從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的重要性，用于強(qiáng)調(diào)與國(guó)外企業(yè)的差距。當(dāng)時(shí)大概沒(méi)有人會(huì)想到，中國(guó)企業(yè)的追趕速度會(huì)如此之快。

全文完。感謝您的耐心閱讀。

參考資料：

[1] 激蕩40年：中國(guó)液晶面板產(chǎn)業(yè)自主奮進(jìn)之路，木棉

[2] 李東生在中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與全球化發(fā)展論壇上的演講

[3] TCL的選擇：寒冬中重塑生態(tài)，遠(yuǎn)川科技評(píng)論

[4] TCL科技：聚焦面板，華星光電效率之王，新時(shí)代證券

[5] TCL科技深度報(bào)告：聚焦高科技、長(zhǎng)周期科技賽道，核心產(chǎn)業(yè)全球領(lǐng)先，華西證券

[6] 1小時(shí)讀懂中國(guó)：制造業(yè)巨無(wú)霸，麥肯錫中國(guó)電子簡(jiǎn)報(bào)

[7] 海外需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，TCL自主品牌搶占全球，興證國(guó)際證券

[8] TCL在美國(guó)市場(chǎng)從無(wú)名品牌成長(zhǎng)為第二名