上汽集團(tuán)如何破局？整車和零部件的不同策略

8月中旬的上汽年中干部大會上，賈健旭代表上汽集團(tuán)行政班子作出半年度工作報告，明確提出了未來的核心目標(biāo)與發(fā)展方向。

上汽集團(tuán)面臨著巨大的外部壓力和內(nèi)部轉(zhuǎn)型的迫切需求，在這次大會上，賈總以坦誠直率的風(fēng)格，深刻分析了當(dāng)前形勢，大家也看到一些內(nèi)容。

根據(jù)這份文件的記錄稿件，我們看看下一步上汽集團(tuán)的走向，是更重要的。

Part 1、調(diào)整主攻方向和合力問題

在過去幾十年中，上汽集團(tuán)通過與國際汽車巨頭的合資合作，積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。然而，隨著市場環(huán)境的變化，單純依賴合資企業(yè)已經(jīng)無法滿足未來的發(fā)展需求。

因此，上汽集團(tuán)明確提出將自主品牌的創(chuàng)新與發(fā)展作為主攻方向，形成“大自主”戰(zhàn)略。

所謂“大自主”，不僅僅是簡單地發(fā)展自主品牌，而是將乘用車、國際業(yè)務(wù)、研發(fā)總院、零束等多個板塊整合起來，形成一個統(tǒng)一的創(chuàng)新體系。這種整合不僅有助于資源共享，還能提升整體競爭力。

在新的市場競爭中，上汽集團(tuán)需要迅速跟進(jìn)市場趨勢，抓住技術(shù)變革的機(jī)遇。這意味著要快速響應(yīng)市場需求，不斷推出符合消費(fèi)者期待的新產(chǎn)品。為此，集團(tuán)需要進(jìn)行一系列的內(nèi)部改革，包括優(yōu)化決策流程、提高研發(fā)效率等。

為了實現(xiàn)快速追隨者的策略，上汽集團(tuán)必須敢于放棄一些不再具有競爭力的業(yè)務(wù)，集中資源投入到核心領(lǐng)域。這不僅是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的優(yōu)化，更是對未來發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

上汽集團(tuán)將重心轉(zhuǎn)向自主品牌，但這并不意味著完全放棄合資企業(yè)。相反，集團(tuán)希望通過與合資伙伴的協(xié)同共進(jìn)，實現(xiàn)互利共贏。

合資企業(yè)的總經(jīng)理被視為上汽集團(tuán)的“大使”，他們需要積極與外方溝通，共同尋找合作機(jī)會。例如，上汽集團(tuán)愿意將自身的技術(shù)和資源與合資企業(yè)共享，幫助其提升市場競爭力。

在地緣政治風(fēng)險日益增大的背景下，合資企業(yè)必須具備較強(qiáng)的盈利能力，才能獲得外方的信任和支持。因此，上汽集團(tuán)將加大對合資企業(yè)的支持力度，幫助其降低成本、提高效益。

針對持續(xù)經(jīng)營，整車企業(yè)將建立一套完善的型譜管理體系，明確各車型的市場定位和發(fā)展方向。

通過型譜管理，集團(tuán)可以更好地控制成本，提高產(chǎn)品的市場競爭力。例如，對于每款新車型，將設(shè)定明確的市場份額目標(biāo)，并要求相關(guān)部門提供詳細(xì)的市場分析報告。

●?嚴(yán)格把控所有新品投產(chǎn)，寧可推遲投產(chǎn)贏得更多時間降低成本，也不能盲目投產(chǎn)車型，避免投產(chǎn)一輛車扔掉一輛車的浪費(fèi)。

●?以型譜為抓手，建立資源管控機(jī)制，包括動力總成型譜、電子架構(gòu)型譜、七大底座分配等，確保型譜能管五年，避免浪費(fèi)，批輛車子要承諾市場份額和在細(xì)分市場的排名，形成最大協(xié)同。

智已、乘用車、通用五菱、上汽大眾、通用、商用車等板塊各有問題與發(fā)展方向:

◎?智已：擔(dān)創(chuàng)新、強(qiáng)聲量、上規(guī)模，借助 PURPLE 和奧迪項目助攻。

◎?乘用車：提效能、理型譜、謀協(xié)同，抓大乘用車協(xié)同。

◎?通用五菱：向上、向上、向上，品牌、單車售價、利潤都要提升。

◎?上汽大眾：促油車、穩(wěn)電車、上奧迪，在油車賺錢基礎(chǔ)上補(bǔ)貼電車，提升奧迪品牌。

◎?通用：樹信心，求生存，謀發(fā)展，樹立員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商信心，賣好車出爆款。

◎?商用車：謀戰(zhàn)略、減虧損、精發(fā)展，梳理戰(zhàn)略，減少虧損，精細(xì)化發(fā)展。

海外經(jīng)營雖有登陸優(yōu)勢，但面臨關(guān)稅等挑戰(zhàn)，需加快海外建廠速度，打城市戰(zhàn)和街道戰(zhàn)，站穩(wěn)腳跟。

芝能點評：簡單一句話，就是做能賺錢的車。

Part 2、零部件板塊

成本居高不下是零部件板塊的首要難題，大量研發(fā)工程師仍滯留在老產(chǎn)品的開發(fā)領(lǐng)域，如內(nèi)外飾、座椅、大燈等。這些老產(chǎn)品的研發(fā)人員不僅未能創(chuàng)造出與成本相匹配的價值，反而在與零束成本疊加后，使得每車開發(fā)成本不斷攀升。

整車企業(yè)的指定采購行為嚴(yán)重影響了成本控制。供應(yīng)商在報價時往往會加入管理費(fèi)和利潤，導(dǎo)致成本難以降低，部分零部件供應(yīng)商缺乏縱向一體化能力，無法在成本控制上發(fā)揮更大優(yōu)勢。

零部件企業(yè)合資多年，卻仍在支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，這無疑是對自身技術(shù)實力不足的深刻揭示。

在如今競爭激烈的市場環(huán)境下，過度依賴外部技術(shù)的企業(yè)必將舉步維艱，整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間的博弈也在一定程度上阻礙了雙方的發(fā)展。若不能盡快結(jié)束這場博弈，劃清界限。

過度依賴整車企業(yè)使得零部件企業(yè)對外部政策了解有限，無法為集團(tuán)提供準(zhǔn)確及時的情報。這不僅限制了企業(yè)自身的發(fā)展空間，也使得上汽集團(tuán)在市場競爭中處于被動地位。

●?整零同，實現(xiàn)整車與零部件企業(yè)一條心。

◎?整車企業(yè)將項目打包給零部件企業(yè)，如延鋒、華域等。這樣可以減少工程更改費(fèi)，避免供應(yīng)商低價競爭后通過工程更改加鈔票的現(xiàn)象，整車企業(yè)只需一個 DRE 對著零部件企業(yè)，減少了人員成本和管理成本。項目結(jié)束后，工程師可以流動到其他項目，實現(xiàn)變動成本管理。

◎?零部件企業(yè)要將給別人的最好技術(shù)和最新解決方案告知整車企業(yè)，實現(xiàn)雙方的協(xié)同發(fā)展。通過這種方式，整車企業(yè)可以獲得更好的零部件支持，零部件企業(yè)也能更好地了解整車需求，共同提升產(chǎn)品競爭力。

●?要著力建立核心競爭力。

◎?減少技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，加大自主研發(fā)投入，擺脫對外部技術(shù)的過度依賴。

◎?同時，將人事費(fèi)用率 KPI 改為人均利潤率，鼓勵企業(yè)通過合理的發(fā)展方式創(chuàng)造更大的利潤。

◎?此外，降低保本點，注重開源與節(jié)流并舉，既要拓展業(yè)務(wù)，又要降低成本。

●?實現(xiàn)中性化至關(guān)重要。

◎?零部件企業(yè)要成為上汽集團(tuán)的先頭部隊，增強(qiáng)對外部政策的了解，為集團(tuán)提供準(zhǔn)確的情報。

◎?提升自主發(fā)展能力，不能完全依賴整車企業(yè)，在市場競爭中走出自己的發(fā)展之路。

芝能點評：降本，降本，系統(tǒng)層面把成本降下來。

小結(jié)

汽車集團(tuán)從整車到零部件板塊確實是很復(fù)雜的，整體的改革也需要時間來檢驗，當(dāng)然講話里面有相當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)，這部分摘錄出來做一些探討，希望上汽集團(tuán)能否極泰來。