運營商：發(fā)展速度慢了，問題就暴露了

最近運營商發(fā)生了很多事情，準確來說是很多負面事件，從每個單一事件來看，感覺都是偶發(fā)的個案，并不影響全局，但如果將這些單一事件都聯(lián)系起來，會發(fā)現(xiàn)，這些事件基本都是由于發(fā)展速度放緩，導致潛在問題的逐一爆發(fā)。

發(fā)展能掩蓋一切問題。這是真理。

而一旦發(fā)展放緩，那些被掩蓋的問題就暴露了。這也是實話。

那運營商企業(yè)有哪些被掩蓋的問題呢？

第一，企業(yè)內部管理問題

在韋伯的政治學理論框架內，組織管理被細分為兩種模式：科層制與政治領導。前者，即科層制下的官僚體系，一旦確立了明確的KPI（關鍵績效指標）并賦予適當?shù)淖灾鳈?，便能展現(xiàn)出穩(wěn)定且高效的執(zhí)行力。他們傾向于在較為寬松的環(huán)境中，基于事實進行匯報，即使面臨挑戰(zhàn)也不回避，甚至可能適度放大問題以獲取更多支持。

相比之下，政治性領導者肩負著來自基層與高層的雙重壓力，必須對最終成果負責。這種責任促使他們逐漸傾向于報喜不報憂，有時甚至采取掩蓋或篡改不利信息的手段，以維護表面的和諧與成功。

科層制官僚專注于遵循既定流程，達成KPI目標，同時確保所有操作符合規(guī)定，而政治性領導者則聚焦于成果本身，往往忽視了過程的合規(guī)性及其潛在的副作用。

過去，運營商企業(yè)內部一直都是科層制官僚（eg.省公司領導）+政治性領導（eg.部門領導）相互配合，雙方維持一種動態(tài)的平衡，支持著一艘大船駛得快，但又不會翻船。

而這兩年，我們觀察到一種趨勢，即原本具有政治決斷力的領導者開始自我定位為科層制官僚，各級管理者以風險控制為中心，嚴格遵守程序，避免任何可能引發(fā)爭議的行為，確保每一項行動都有跡可循。這種轉變實質上是將自身降格為執(zhí)行工具，逃避決策所帶來的風險與責任。其結果是，雖然減少了意外事件的發(fā)生，但也極大提升了非傳統(tǒng)決策的實施難度。

當然，這無可厚非，這種現(xiàn)象體現(xiàn)了在復雜多變的環(huán)境下，個體為了適應和生存所展現(xiàn)的精明策略。尤其是在經濟形勢不佳、市場萎縮的背景下，穩(wěn)健保守成為主流選擇。此外，當既有程序存在漏洞，而眾人習慣于默許的潛規(guī)則時，突然強調追溯審查，無疑是在每個人頭頂懸起一柄利劍，使得沒有人愿意主動揭露新問題。

對企業(yè)整體而言，動態(tài)平衡就不復存在了，問題就出現(xiàn)了。

第二，產品或服務質量問題

客觀地說，運營商面向客戶的服務和產品交付流程肯定是有問題，而且問題不小，不然無法解釋為什么這么多年來運營商在客戶側的口碑一直很糟糕。但為什么這些問題一直沒有得到很好地解決呢？

很簡單，因為在運營商的傳統(tǒng)運營模式中，用戶是被有意無意地放在企業(yè)經營體系的對立面上的，這是國內電信運營商行業(yè)特有的環(huán)境所致的。試想，若電商平臺如京東對顧客稍有不公，消費者可迅速轉向拼多多，但在運營商領域，這種自由切換的便利性幾乎不存在：號碼與社交賬號的深度綁定，加之三大運營商服務同質化的現(xiàn)狀，使得用戶即便不滿，也難覓他處。

這種經營模式下，所謂存量經營、價值經營，根本沒有土壤。

更令人擔憂的是，當用戶群體遭遇困境，潛在的矛盾極易激化。以“降檔”需求為例，長久以來，運營商也并未提供此類服務選項。過去，在經濟形勢較好的時期，尋求降檔的用戶數(shù)量有限，不足以形成規(guī)模效應。然而，隨著近期經濟環(huán)境不景，眾多用戶出于節(jié)省開支的考量，迫切希望調整套餐，卻發(fā)現(xiàn)運營商并未設此途徑，由此引發(fā)的不滿情緒迅速升級。

其實運營商高層是意識到這個問題的，很早就提出了“人心紅利”策略，試圖改善客戶關系，但集團喊得震天響，一到基層，基本沒啥改變，很簡單，KPI沒有減少，甚至還在增加，人心紅利只能是鏡花水月。

第三，戰(zhàn)略規(guī)劃問題

我覺得，當前，運營商企業(yè)戰(zhàn)略在總部-省公司兩級上存在一定程度的脫節(jié)——

集團總部怎么創(chuàng)新怎么來、怎么高科技怎么來，說得天花亂墜，新概念、新名詞層出不窮，感覺一腳就能踹開數(shù)字社會的新世界，當然，我認為這是有必要的，總部負責抬頭看路。但問題是，一到省里、地市，就是一堆產品推廣指標，既不創(chuàng)新，也不高科技，可能質量還不咋地。

就如同毛姆筆下《月亮與六便士》中的經典隱喻：月亮，象征著高潔、理想和追求，它高懸夜空，遙不可及，激發(fā)著人們無盡的向往與渴望。與之形成鮮明對比的，便是腳下的六便士，那些看似微不足道，卻占據了人們大部分時間和精力的事物。

這就是當前規(guī)劃層和執(zhí)行層的真實寫照。一方面，集團總部致力于勾勒宏偉藍圖，追求創(chuàng)新與技術的極限；另一方面，基層單位則深陷于短期業(yè)績與市場份額的爭奪之中，兩者之間的鴻溝亟待彌合。

第四，成本控制問題

我認為成本控制將是未來相當長一段時間里，運營商企業(yè)的一個重要課題。

在高速發(fā)展的背景下，三大運營商都采取比較激進的擴張策略，通過大規(guī)模投資，力求在競爭激烈的市場環(huán)境中搶占先機，贏得更大的市場份額。過去很多年里，運營商企業(yè)更加注重規(guī)模效應和市場占有率的提升，而在一定程度上忽視了對成本的有效控制。這方面的例子簡直數(shù)不勝數(shù)。

隨著行業(yè)整體增速放緩，用戶增量市場逐漸飽和，電信運營商面臨的收入增長壓力日益增大。此時，成本控制的重要性便愈發(fā)凸顯。由于前期的高投入，如果未能有效管理運營成本，如網絡維護費用、電費、人力成本等，加之收入增長的減速，將直接導致企業(yè)利潤空間被壓縮，甚至出現(xiàn)利潤下滑的局面。此外，若成本控制不當，還可能引發(fā)一系列連鎖反應，比如降低服務質量、影響用戶體驗，最終損害品牌形象和客戶忠誠度，形成惡性循環(huán)。

結語

誠然，運營商發(fā)展趨緩的問題，根本原因不在運營商自身身上，而更多的是社會的問題，運營商服務的客戶銀根收緊了，運營商發(fā)展遇到瓶頸是很自然的事情。

遇到瓶頸是每個行業(yè)、每個企業(yè)都會發(fā)生的事情，運營商的問題在于，沒有在高速發(fā)展的時候騰出手來去解決那些潛在問題，或者解決地不夠徹底、不夠果斷。現(xiàn)在，發(fā)展速度下來了，問題就暴露了。

悲觀的是，這種情況可能仍將延續(xù)一段較長的時間。