轉(zhuǎn)型！博世智能出行集團『改革開放』的第一塊“試驗田”：易特馳

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“我們幫助OEM客戶理解并建立他們自己的能力。我們真正嘗試讓所有這些解決方案都能跟第三方交換，通過越來越開放來避免鎖定效應，讓客戶感覺更好——鎖定效應意味著OEM被鎖定在一個特定的Tier 1上，長期依賴他們，永遠無法更換解決方案。”

作為傳統(tǒng)Tier 1的代表，博世這個巨無霸在自動駕駛時代的一舉一動都備受外界關注。

2020年11月，筆者曾寫過一篇《博世自動駕駛的近憂與遠慮》，該文以奔馳將智駕方案供應商從博世切換成英偉達為切入點，從商業(yè)模式、軟件能力積累、人才結(jié)構(gòu)、組織文化等多個角度分析了博世自動駕駛業(yè)務在當前面臨的挑戰(zhàn)。文章發(fā)出后，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)引起熱議。

在那個時間點上，這篇文中所提到的問題都是比較客觀的。當然，并不全面，因為，早在筆者寫那篇文章之前，博世的管理層顯然也已經(jīng)意識到了這些問題，并已開始動手術(shù)。

為了更全面地呈現(xiàn)博世在自動駕駛時代的表現(xiàn)，在2022年4月份，筆者又寫了《博世自動駕駛的“改革與開放”》，算是從另一個側(cè)面對《博世自動駕駛的“近憂與遠慮”》一文做了補充。

遺憾的是，由于當時未能有機會跟博世內(nèi)部的人員近距離交流，《博世自動駕駛的“改革與開放”》一文主要是對各種公開信息的拼湊，所以，只能是淺嘗輒止。

不過，筆者對博世集團“改革開放”的關注從來沒停止過。機緣巧合，筆者將博世旗下軟件定義汽車中間件、開發(fā)工具鏈公司、也是博世集團依據(jù)VSM模型進行改革的“先行先試區(qū)”即易特馳公司作為觀察博世智能出行集團改革開放的一個窗口。

在4月份的上海車展期間，筆者有幸跟原博世智能駕駛與控制系統(tǒng)事業(yè)部輔助駕駛高級副總裁、現(xiàn)易特馳總裁Thomas Irawan展開了一場長達3小時的深度對話。對話涉及到的主題包括：

1.組織架構(gòu)要適應市場需求

2.通過基礎軟件業(yè)務重組，降低軟件開發(fā)的復雜度、提升效率

3.可支持數(shù)據(jù)的確定性調(diào)度與確定性回放的中間件

4.基礎軟件廠商的生存空間會不會被擠壓？

5.為客戶提供“端到端的咨詢服務”

6.加大對中國本土團隊的投入

7.市場策略更加靈活、更加開放

8.易特馳的定位：博世智能出行集團『改革開放』的第一塊“試驗田”

這是一場有效信息密度很高的對話。在采訪結(jié)束后，筆者曾感慨：問題和回答都沒有幾句廢話?，F(xiàn)將訪談內(nèi)容整理如下——

一．“組織架構(gòu)適應市場需求”

九章智駕：易特馳在整個博世集團中出于怎樣的地位？

易特馳總裁：今年1月份，博世集團最大的事業(yè)群即出行事業(yè)群做了一次重組，該事業(yè)群年營收高達600億歐元，它總共有24萬名員工，包括了5個垂直部門和2個橫向部門（智能硬件和基礎通用軟件），而易特馳就是這兩個橫向部門中的一個——基礎通用軟件部門，為出行事業(yè)群提供在垂直領域（例如，駕駛輔助、運動智控、能源動力等）生成軟件的能力，為OEM提供非差異化中間件、開放工具鏈等軟件定義的汽車解決方案。

九章智駕：易特馳共有六大業(yè)務：軟件開發(fā)解決方案，車用操作系統(tǒng)解決方案，數(shù)據(jù)采集和處理解決方案，車輛云端服務解決方案，網(wǎng)絡安全解決方案，集成DevOps相關的工程和咨詢解決方案。 這六大板塊在易特馳業(yè)務總盤子中的占比大致是怎樣的？

易特馳總裁：更新一下，到目前為止，ETAS已經(jīng)有七條業(yè)務線——新增了車輛診斷與技術(shù)信息服務解決方案，這是最近博世汽車售后市場與ETAS加強合作的結(jié)果。ETAS現(xiàn)在提供的車輛診斷與技術(shù)信息服務解決方案，包含了制造和維修站所需的相關維修和服務數(shù)據(jù)——互聯(lián)的跨生命周期診斷，具備隨時可用的內(nèi)容生自動成功能。

關于各業(yè)務線的營收占比，我很難說得特別確切，但大致上，有大約三分之一的營收來自數(shù)據(jù)采集和處理業(yè)務，大約三分之一的營收來自于中間件等，還有大概三分之一來自安全技術(shù)、咨詢、智能診斷等服務。

安全、咨詢、邊緣計算中的技術(shù)堆棧這些，是易特馳業(yè)務中增長最快的部分。

九章智駕：幾大業(yè)務板塊之間又是如何協(xié)作的？

易特馳總裁：其他幾個部門是各自在縱向上運作，而咨詢部門則負責在橫向上將另外六個業(yè)務部“拉通”，所以，我們稱咨詢部門為“端到端咨詢”。

九章智駕：隨著各板塊在業(yè)務總盤子中的占比發(fā)生變化，易特馳的組織架構(gòu)應該也會調(diào)整？

易特馳總裁：我們的業(yè)務確實正在快速地調(diào)整著，為適應業(yè)務的調(diào)整，我們也可以對組織進行重組。比如，診斷服務解決方案就是最近剛從另一個部門抽離出來，并被整合為一個獨立的業(yè)務板塊?？梢哉f，在組織能力適應市場需求方面，我們是可以很靈活的。

九章智駕：這種調(diào)整的目的是什么？可以解釋得更具體一些嗎？

易特馳總裁：主要是為了讓組織架構(gòu)能保持靈活性，能適應市場的新趨勢和變化。因為，隨著市場的變化，有一些業(yè)務的需求量會上升，有一些業(yè)務的需求量會下降，甚至會嚴重萎縮。通過這種調(diào)整，我們讓易特馳在應對市場變化的時候不至于顯得過于僵化。

二．“降低軟件開發(fā)的復雜度、提升效率”

九章智駕：您之前在接受另外一家媒體采訪時稱，博世集團將所有的汽車通用型基礎軟件、中間件、開發(fā)工具鏈都整合到易特馳。這里的“通用性基礎軟件”該如何理解？

易特馳總裁：在出行事業(yè)群重組之前，博世集團的基礎軟件業(yè)務是分散在集團的不同業(yè)務部門中的，而在過去的一年半以來，我們將這些通用基礎軟件，包括中間件、工具鏈、安全相關軟件、操作系統(tǒng)等都整合到易特馳。這種整合的目標，是為了降低軟件開發(fā)的復雜度、提升效率，讓客戶用起來更加便捷。

九章智駕：那么，自整合以來，當初設想的“讓軟件開發(fā)更加高效”這一目標有沒有達成？

易特馳總裁：達成了。易特馳服務的客戶，不僅有外部客戶，還有博世集團內(nèi)部的客戶。

我可以給您舉一個例子。過去，ADAS軟件堆棧的集成需要三個月時間，但現(xiàn)在，我們可以在一天之內(nèi)就完成上百個新軟件的集成。

當然，在這個過程中，還伴隨著質(zhì)量的提升，以及迭代周期和糾錯周期的縮短。

九章智駕：通過整合，縮短了軟件開發(fā)過程中的“糾錯周期”，這個怎么理解呢？

易特馳總裁：易特馳內(nèi)部有一套高度自動化的工具鏈，用于持續(xù)的檢測和測試工作，因此，我們能夠及時發(fā)現(xiàn)軟件中的漏洞或錯誤，并做出及時的糾正；此外，因為有硬件虛擬化能力，我們就不需要等到硬件完全就緒之后再安排相應的測試工作，而是能在云端做測試，這也大大縮短糾錯周期。

九章智駕：您在前面提到，通過整合讓ADAS軟件的集成周期大幅度縮短，但還有很多基礎軟件供應商，他們的基礎軟件本來就在一個獨立的公司，那OEM基于他們的基礎軟件做開發(fā)，需要的周期大概是多長呢？

易特馳總裁：具體到效率，有的公司可以在一天之內(nèi)構(gòu)建上百個、幾百個新軟件，并在24小時之內(nèi)完成糾錯；并且，他們還可以在一年內(nèi)完成上百個新功能的部署；但還有很多傳統(tǒng)的OEM，構(gòu)建ADAS軟件堆棧的周期是3-6個月。

九章智駕：為什么會有這么大的差異呢？

易特馳總裁：有一些OEM，使用的工具鏈全部是自己做的；有一些OEM，工具鏈是自己做一部分，向供應商采購一部分；還有一些OEM，使用的工具鏈全部是向供應商（有可能是多個）采購的。目前來說，第二種和第三種情況更常見一些，在這兩種情況下，都存在外采的工具鏈跟OEM內(nèi)部的開發(fā)流程無縫銜接的問題。

但據(jù)我所知，目前，很少有供應商提供的工具鏈能夠?qū)崿F(xiàn)這種無縫銜接。這顯然會對用戶體驗有很大的影響。

九章智駕：那易特馳算是提供的工具鏈能實現(xiàn)跟OEM的研發(fā)流程無縫銜接的極少數(shù)供應商之一嗎？

易特馳總裁：我們在這個領域是處于TOP 3的位置。盡管現(xiàn)在這個賽道的參與者有很多，但我們有一個獨特的優(yōu)勢是，DevOps的整個流程，包括基礎軟件的部分中間件、工具鏈及安全軟件，我們都是在內(nèi)部完成的。

九章智駕：對大多數(shù)工具鏈或基礎軟件供應商來說，由于需要將自己做的東西跟OEM或其他供應商的集成到一起，因而，整合起來工作量特別大；但對易特馳來說，大部分整合工作在集團內(nèi)部就可以完成，因而，溝通成本比較低。我可以這么理解嗎？

易特馳總裁：是的。當然，我們也需要跟第三方合作——畢竟，一輛車上至少有150個ECU、150個軟件棧需要整合。

三．中間件：支持數(shù)據(jù)的確定性調(diào)度與確定性回放

九章智駕：后續(xù)，?AI 大模型上車會對自動駕駛基礎軟件的能力提出哪些新的要求？那易特馳是否已經(jīng)有相關的技術(shù)儲備？目前的人才結(jié)構(gòu)能否適應大模型在自主駕駛場景中應用的這種需求？

易特馳總裁：我們有一款叫“支持數(shù)據(jù)的確定性調(diào)度與確定性回放”的中間件產(chǎn)品，已經(jīng)可以滿足大模型上車的需求。

九章智駕：這款中間件的最主要亮點是什么？

易特馳總裁：我舉個例子，自動駕駛汽車在行駛中遇到一個corner case,比如一個小孩突然沖向一輛車，車輛緊急制動了，然后，我們在仿真平臺上對這個場景做回放分析，然后去排查問題、糾錯。

如果中間件不能支持數(shù)據(jù)的確定性回放和調(diào)度，那么，那每次回放后排查出的結(jié)果可能不完全一樣，這樣的話，開發(fā)者們就不得不在排錯環(huán)節(jié)耗費許多時間，甚至可能花了好多時間也未能找出真正的錯誤；但如果中間件能支持數(shù)據(jù)的確定性回放和確定性調(diào)度，那么，無論我們回放了多少次，每次排查出的錯誤或漏洞都是一樣的，這樣，我們實際上只需用做一次回放就行了，并且，通過這一次回放排查出的錯誤，準確率也會更高。

簡單地說，這個可支持數(shù)據(jù)的確定性回放和調(diào)度的中間件，不僅可以將排錯的效率提升10倍，而且，排錯的準確率也大幅度提升。

九章智駕：那么，行業(yè)里在數(shù)據(jù)確定性調(diào)度與回放的中間件上的探索大概處于一個怎樣的水平？?是只有一兩家公司在做，還是說，大部分公司都探索出來了？

易特馳總裁：據(jù)我們所知，有不少友商都在提供類似的產(chǎn)品，但都沒有做到完全的確定性。截止目前，易特馳這塊產(chǎn)品是市場上唯一一款真正的可提供數(shù)據(jù)的確定性調(diào)度與確定性回放的中間件。

我們從博世內(nèi)部的ADAS團隊了解到，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的快速回放、bug查找與修復、驗證和確認，確實是自動駕駛開發(fā)者們的一大痛點。用我們這套可支持數(shù)據(jù)的確定性調(diào)度與確定性回放的中間件，以往需要花三天時間才能完成的工作，現(xiàn)在只需要幾個小時就可以完成。

幾家大型OEM在比較過我們的這款中間件跟競品的同類產(chǎn)品后，給出的反饋都很積極。有一些OEM，之前用其他供應商提供的中間件方案，但數(shù)據(jù)確定性調(diào)度與回放的問題一直沒有解決，就又找到了易特馳。

當然，我們在深入比較后得出的一個結(jié)論是：整體上，而中國本土OEM追求的是功能優(yōu)先，對確定性的關注少一些；而國際OEM追求的是安全優(yōu)先，對確定性的關注更高一些。

這款追求高確定性的中間件，實際上是博世集團和易特馳在推進自動駕駛時將安全放在功能之前的一個典型案例。

對易特馳來說，現(xiàn)在，我們有一個時間窗口，就是將關于數(shù)據(jù)的確定性調(diào)度與回放的中間件打造成一套行業(yè)標準。

九章智駕：您剛到提到，大量的中間件并不能完全做到數(shù)據(jù)調(diào)度與回放的確定性，但易特馳的可以，那么，能不能做到完全的確定性，它在背后的能力體系上，最關鍵的區(qū)別是什么呢？

做好數(shù)據(jù)的確定性回放和調(diào)度，對公司的能力有什么特殊要求？?為什么行業(yè)里大部分中間件廠商都很難做好數(shù)據(jù)的確定性回放和調(diào)度，而易特馳則確定自己能做好？

易特馳總裁：對易特馳來說，數(shù)據(jù)的回放和調(diào)度的確定性問題，是公司最高層從一開始就非常關注的問題，我們是自上而下來推動這個事情的。因此，我們的產(chǎn)品設計者，在思維的最底層就很重視這一點，而不是事后補救。

相比之下，對那些做自動駕駛?cè)珬＝鉀Q方案的公司來說，數(shù)據(jù)的回放和調(diào)度的確定性，只是他們關注的諸多問題中的一個而已。甚至，只是在其他功能都做出來之后的補救措施而已。

九章智駕：數(shù)據(jù)回放和調(diào)度的確定性，是易特馳的“一把手工程”？

易特馳總裁：是的。這是我們的頂層設計的一部分，所以，投入的人力和資源自然跟那些全棧的自動駕駛公司不一樣。

九章智駕：我覺得，可能還有一個區(qū)別是：很多做全棧的自動駕駛公司，重心都在各種功能上，因而對基礎設施相關的東西缺乏通盤考慮，而是等相關痛點爆發(fā)出來后再“一事一議”地去補救，這樣可能導致，做出來的東西只是一個個碎片，很難無縫銜接。

易特馳總裁：是的，以短期行為為主，這種做法可能存在安全風險。

九章智駕：在來之前，我曾經(jīng)有過一個疑問：既然博世集團在高階智駕上發(fā)力比較晚，那易特馳對“高階智駕需要怎樣的中間件”這個問題的理解程度可能不如那些拿到許多量產(chǎn)訂單的算法公司，因而，在面向高階智駕市場時，易特馳做的中間件的競爭力也可能不如那些算法公司做的？

但今天聊到這里，我先前的疑慮突然被打消了。因為，相比于基礎的ADAS，高階智駕對中間件的要求，最大的差異點就在于安全性以及能支持數(shù)據(jù)的確定性回放和調(diào)度，而這兩項，恰好就是易特馳的中間件的強項。

易特馳總裁：我們其實是把各種算法公司也當成潛在客戶來對待的。

四．基礎軟件供應商的生存空間會不會被擠壓？

九章智駕：當前，大量的OEM不愿意享受行業(yè)分工的紅利，什么都想自己搞......易特馳如何應對這樣的挑戰(zhàn)？

易特馳總裁：您說的是OEM自研的問題吧。我們可以用Gartnar期望值曲線解釋一下：

一開始，OEM確實希望盡可能多的東西由自研完成；到了一定階段，他們會意識到，自研的生態(tài)很小，沒法產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟——即使是全球最大的汽車OEM，如果自研基礎軟件，且要確保有差異化的話，他們要自研幾十款、甚至上百款基礎軟件，這個賬是算不過來的。

這個時候，他們會找到博世、找到易特馳，希望我們提供標準化程度比較高的解決方案。

我想，過不了多久，那些如今執(zhí)著于自研的OEM就會明白，像現(xiàn)在這樣過分執(zhí)著于“差異化”，其實就是重復造輪子，是浪費錢。相反，在供應商的平臺化方案的基礎上做適當?shù)亩ㄖ坪瓦m配，才是最佳方案——這恰好就是一些國際OEM跟易特馳合作的方案。

九章智駕：是不是傳統(tǒng)的汽車零部件也經(jīng)歷過向供應商采購——自研——向供應商采購這個過程？?OEM總是要試探清自己的能力邊界之后才能搞清楚究竟什么才是對自己的最優(yōu)解？

易特馳總裁：是的。傳統(tǒng)汽車零部件，OEM也是在經(jīng)歷過一段時間的自研之后，決定還是交給供應商做更合適。

九章智駕：這我可就有些不理解了。

傳統(tǒng)的汽車零部件，要比智駕方案簡單一些，至少，從它們跟OEM的能力匹配的角度來說要更簡單一些，但就連這些比較簡單的傳統(tǒng)汽車零部件，OEM也發(fā)現(xiàn)自己搞不定（技術(shù)上能做出來，但在商業(yè)上，自己做起來不劃算的，本質(zhì)上也是“搞不定”），得依賴供應商。

那么，面對一個對自己來說其實更難的智駕相關軟件，OEM竟然相信自己可以搞定，那他們的底氣是從哪來的呢？

易特馳總裁：相比于之前的MCU，大算力的SoC更開放，切實給OEM提供了一定的自由發(fā)揮的空間。

九章智駕：說到大算力SoC，幾乎所有做自動駕駛SoC芯片的公司，都在自研中間件等基礎軟件，理論上講，芯片廠商自研的中間件應該跟它的芯片更加適配，優(yōu)勢會更加明顯。如果我這個假設是成立的話，那易特馳的競爭優(yōu)勢在哪里？

易特馳總裁：我們視芯片廠商自研中間件為自己的機會，事實上，很多芯片廠商都跟易特馳有深度的合作，因為，中間件的種類是很寬泛的，芯片廠商的主要畢竟是芯片，不可能覆蓋到所有類型的中間件。雙方通過合作，可以為OEM提供更好的解決方案。

九章智駕：具體地說，你們在跟芯片廠商合作的時候，如何分工，比如，中間件部分，他們做哪些，你們提供哪些？

易特馳總裁：對安全性要求高、開發(fā)周期長、成本上不劃算的基礎軟件，芯片廠商是不會干的。他們要做的，一定是有差異化的。就是說，通用技術(shù)的部分，我們來做；差異化的部分，芯片廠商去做。

九章智駕：EE架構(gòu)正在走向集中化，那么，這種趨勢會不會擠壓基礎軟件供應商的生存空間？比如，可能一輛車上之前需要8套中間件，后面就變成3套、2套，進而會使基礎軟件供應商從每輛車上獲得的收入變少？

易特馳總裁：這是個很有趣的問題?？雌饋恚磺卸紩械揭粋€中央計算機上面，但我認為，實際操作起來并不會這么簡單。比如，像安全模塊、ABS模塊，就不會集中到中央電腦上，反而會更多地需要做成“嵌入式”，那這部分對基礎軟件的需求量反而會增加。

此外，我們的估算是，每輛車上芯片的使用量會從當前的1000片增加到2030年的2000-3000片，這對中間件廠商來說都是增量的商機。

九章智駕：對您剛提到的車上的芯片數(shù)量會增加，這個我并沒有完全理解——我們以艙駕一體為例，從one box到one board，再到one chip，總的趨勢應該是單個芯片的功能會更復雜，但每輛車上的芯片數(shù)量會減少吧？

易特馳總裁：SoC中存在許多與MCU功能類似的內(nèi)核，盡管獨立的MCU的數(shù)量將減少，但內(nèi)核的數(shù)量并沒有減少，我們的中間件、安全軟件是運行在這些核上的。

五．為客戶提供“端到端”的咨詢服務

九章智駕：您在前面提到了“端到端的咨詢服務”，這個我很感興趣，希望能有更進一步的了解。

易特馳總裁：兩年前，我們成立了一個叫“端到端”的咨詢部門。咨詢服務既包括一些工具鏈類解決方案，也包括安全方面的咨詢，還包括組織架構(gòu)重組或設計的方案。有很多OEM，他們對自己的需求究竟是什么還不是很確定，需要我們雙方共同花時間去探索，而這正好就是我們的咨詢業(yè)務的使命所在。等需求確認清楚了，我們再返回組織中尋找具體的解決方案。

即便客戶用的是另外一家供應商的解決方案，我們也會通過咨詢服務了解他們的需求，然后再為他們提供更有針對性的服務。

九章智駕：您剛說的內(nèi)容，我沒搞明白，如果客戶需要的是另外一個供應商的方案，你們給他們提供咨詢服務，那服務的內(nèi)容是什么，是教他們?nèi)绾问褂昧硪粋€供應商的工具嗎？

易特馳總裁：在提供咨詢服務的過程中，我們會更透徹地理解到OEM當前的痛點是什么、需求是什么，然后再針對性地提供最適合他們的服務。這個服務包里面，有我們自己的，也有第三方的。

九章智駕：咨詢這塊有沒有已經(jīng)落地的成功案例？

易特馳總裁：截止目前，我們至少為8家OEM提供了咨詢服務，其中3家為國際OEM。

典型的情形是，他們會發(fā)一個RFI或RFQ給我們，提到他們要建軟件自研團隊或類似需求，但他們不清楚該用怎樣的技術(shù)框架、工具鏈，也不清楚內(nèi)部的合作平臺如何搭建、還缺哪些東西，他們甚至也不清楚商業(yè)模式該怎么設計。

所以，我們給客戶提供的咨詢服務，不僅包括技術(shù)方面，還包括商業(yè)模式方面。

通常，咨詢工作要持續(xù)3-6個月時間。在咨詢服務完成之后，客戶可能會再發(fā)出一個新的產(chǎn)品或解決方案的需求，然后我們再開展下一步工作。

當然了，咨詢服務跟產(chǎn)品或解決方案的銷售是相互獨立的，并不會捆綁。

九章智駕：你們給OEM客戶提供的，不止是一個技術(shù)方案的咨詢服務，還包括業(yè)務流程、組織架構(gòu)方面的咨詢？

易特馳總裁：我們可以提供組織架構(gòu)方面的咨詢。比如我們會告訴客戶，要建立某項軟件能力，各個模塊需要多少人。

我們?yōu)榭蛻籼峁┑氖前夹g(shù)咨詢、產(chǎn)品咨詢、業(yè)務流程咨詢、組織架構(gòu)咨詢在內(nèi)的“端到端”的咨詢服務。

說到組織架構(gòu)的問題，博世智能出行集團內(nèi)部剛完成新一輪組織架構(gòu)的調(diào)整，因為博世跟很多OEM一樣，是硬件起家，所以，我們的業(yè)務部門在過去就是基于ECU等小的開發(fā)單元來設置的，但后面的組織架構(gòu)也要更適合軟件的開發(fā)才行。

而且，我們也認為，我們當前的組織架構(gòu)，也反映出了OEM在未來應該走的方向。因為，當前，在OEM的體系內(nèi)，不同部門之間的開發(fā)就像是一個個孤島一樣，他們彼此之間的合作是不充分的，針對這些，我們希望易特馳在組織架構(gòu)變革方面的探索能給OEM提供一些指引。

九章智駕：對幫客戶做組織架構(gòu)調(diào)整的咨詢服務，我還是很感興趣的。

通常，組織架構(gòu)調(diào)整這些，企業(yè)多是找一些“專業(yè)的”大型咨詢公司來做，但那些咨詢公司通常只有“方法論”，卻不了解企業(yè)的業(yè)務場景，所以就很難真正做好。?而對易特馳來說，你們在博世集團已經(jīng)有了內(nèi)部客戶，對該內(nèi)部客戶的業(yè)務場景也足夠了解，那你們后面再幫外部客戶做組織架構(gòu)的調(diào)整，就不大會犯咨詢公司常犯的錯誤，因而可以幫客戶少走不少彎路。

易特馳總裁：非常認可您的說法。確實有很多公司的做法是，先去搭建組織架構(gòu)，然后再沉淀出流程，然后再到業(yè)務中去；但在博世集團內(nèi)部，我們有個說法是BAPO，即“業(yè)務場景決定體系結(jié)構(gòu)，體系結(jié)構(gòu)決定流程，流程決定組織”，我們相信，組織架構(gòu)需要跟著業(yè)務、體系結(jié)構(gòu)和流程走。

我認為，對公司的長期發(fā)展來說，相比于技術(shù)方面的障礙，組織架構(gòu)方面的障礙其實是更大的障礙，也需要我們花更多的精力去解決。

九章智駕：你們在推廣咨詢業(yè)務的時候，如何讓客戶信任你們在這塊是專業(yè)的？畢竟，客觀現(xiàn)實是，博世盡管在傳統(tǒng)業(yè)務上競爭力很強，但在高階智駕上發(fā)力比較晚，并不屬于絕對的第一梯隊的玩家，那客戶憑什么認可你們的專業(yè)性、相信你們?yōu)樗麄冏龅慕M織架構(gòu)方案一定是合理的呢？

易特馳總裁：這個問題可以從兩個方面來回答：首先，易特馳是一個獨立的品牌，并且，軟件也是易特馳的專長，軟件人員在易特馳的占比要比博世集團高得多；另一方面，博世在L2市場上仍處于領先地位，我們有不少L2+項目已進入量產(chǎn)階段，并且，第一個真正的L3系統(tǒng)（不是L2+），也是由博世和奔馳合作在兩年前發(fā)布的。

此外，我再補充一點：外界很多人認為博世在高等級自動駕駛上掉隊了，這其實也是一種誤解。自動駕駛領域存在兩種開發(fā)思路——一種是“安全第一”，另一種是“功能第一”，以博世為代表的國際Tier 1更信奉安全第一，但中國市場比較卷，OEM普遍更關注功能，甚至為了功能而犧牲安全，那么，信奉功能第一的供應商也就更容易贏得客戶。

當然，在卷功能卷得差不多的時候，大家就會開始拼安全。所以，誰能贏到最后，其實也是存在變數(shù)的。

九章智駕：您說的這種情況確實存在。一些新勢力的技術(shù)人員在私下里跟聊時，也會承認，他們公司確實沒有把安全放在第一位。

六．加大對中國本土團隊的投入

九章智駕：對易特馳來說，中國市場跟德國市場、美國市場有哪些明顯差異？為應對這些差異，易特馳需要做哪些工作？

易特馳總裁：首先，最明顯的是，中國市場的變化速度比德國市場更快，因而，對供應商的快速響應能力的要求也會更高。

第二，在德國市場上，OEM對安全性的關注度高于新功能，而在中國市場上，由于競爭壓力更大，因而，OEM對新功能的關注度更高。

第三，在德國市場上，OEM對網(wǎng)絡安全的關注度更高，甚至也愿意為此付費，而在中國市場上，OEM為網(wǎng)絡安全付費的意識還不夠。

目前，我們能做的主要是增加在中國的團隊數(shù)量，從而為OEM提供更貼身的服務，從而更高效地響應他們的需求。

九章智駕：易特馳這樣的行業(yè)龍頭企業(yè)，會有一套比較嚴格的價格策略，但在中國市場上，大量的中小供應商愿意賠本給OEM做項目，易特馳如何應對這一現(xiàn)狀帶來的沖擊？

易特馳總裁：這方面的競爭壓力確實是存在的。我們的對策就是，加大對本土團隊的投入，比以往更貼近客戶、更深刻地理解客戶的需求和痛點，從而提供更好的解決方案。當然，博世國際團隊積累的Know-How也會共享給中國團隊。

九章智駕：但在很多OEM的眼里，所謂更好的解決方案，就是更便宜的方案。如果他覺得你的方案價格高，好也是不好；如果他覺得你的方案價格低，不好也是好。

之前，我還聽一位在OEM擔任產(chǎn)品經(jīng)理的朋友說：“你如果跟有的OEM講你的產(chǎn)品能實現(xiàn)什么功能，他們一點都不興奮；但你如果跟他說‘我可以給你便宜一塊錢’，他會立馬眼前一亮?！?/p>

易特馳總裁：確實，這種情況也很常見。針對這種情況，博世在歷史上有一種策略，就是為這些客戶提供減配版（功能降級）、價格也更低的解決方案。

九章智駕：對供應商來說，服務中國市場的利潤率應該比德國市場低不少吧。?可能是，在中國，你們不僅更辛苦，而且，要賺錢也更難？

易特馳總裁：確實是這樣的。

九章智駕：但可能也有個好處，就是你們在來自中國客戶的壓力下提升的能力，再拿去服務歐洲和美國市場的客戶，競爭力應該就非常強了。

易特馳總裁：是的。

九章智駕：您在前面提到了“加強中國本土團隊的力量”，那么，在易特馳的研發(fā)人員中，中國本土團隊占多大比例，在過去兩年里面，中國團隊的權(quán)限有發(fā)生過哪些變化？

易特馳總裁：占比還不到10%。但在過去幾年中，中國團隊的占比一直在快速提升，比易特馳在其他國家的團隊增長快得多。我們預計，未來幾年，易特馳在歐洲的團隊會相對穩(wěn)定，如果公司要擴張的話，也主要是中國團隊擴張。

九章智駕：中國研發(fā)團隊規(guī)模提升快，主要是因為中國市場的客戶增長快，還是因為中國市場在這方面的人才多。還是說，兩個原因都有？

易特馳總裁：兩者兼而有之吧。一方面，為了更好地滿足中國本土客戶的需求，尤其是他們對響應速度的需求，我們需要擴張本土團隊；另一方面，我們也相信，本土團隊的優(yōu)秀人才做出的東西，我們同樣可以出口到其他市場上。

九章智駕：中國團隊做的產(chǎn)品出口到其他市場上，只是設想，還是已經(jīng)有實際案例了？

易特馳總裁:已經(jīng)有案例了。

比如，中國團隊基于AUTOSAR開發(fā)出來的多核解決方案及ECU虛擬化方案，我們都賣到了歐美市場上。

還有，為滿足中國本土市場的需求，我們最近正在探索用一款國產(chǎn)芯片來設計測量標定方案，在產(chǎn)品經(jīng)過國內(nèi)市場驗證后，我們還會探索將其推廣到其他市場的可能性。

畢竟，中國市場的發(fā)展更快，那我們在中國做的事情，也可以更好地服務全球的其他市場。

九章智駕：那在這個過程中，中國團隊的決策權(quán)限發(fā)生了哪些變化？還是說，這些都是由德國總部來定的，中國團隊只負責執(zhí)行？

易特馳總裁：在組織架構(gòu)層面，我們在總部會有一些部門，負責那些適用于全球各市場的解決方案；再往下，會有一些部門，主要負責一些本土化的解決方案，在關于本土的事項上，他們會有很大的自主決策權(quán)。

當然，這種自主決策權(quán)也需要跟總部或上層的訴求做匹配、對齊顆粒度。

在預算及其他現(xiàn)實條件允許的前提下，我們還是會盡可能地放權(quán)給本土團隊。

九章智駕：那在這個過程中，中國團隊跟德國總部的協(xié)作方式、配合方式發(fā)生了哪些變化？

易特馳總裁：做解決方案的團隊，思路其實很簡單，外部給我一個輸入，然后我根據(jù)這個輸入整合出一個能滿足對方需求的方案即可。關鍵是看需求來自中國本土還是其他市場，除此之外，我們就是立足業(yè)務，而并不會刻意區(qū)分中國團隊還是德國總部或其他團隊。

當然，總部跟本土團隊如何協(xié)作，這在某種程度上跟你的業(yè)務是項目導向還是產(chǎn)品導向有關——如果是項目導向的話，這個客戶在哪里，當?shù)氐膱F隊給他解決就行了，不必上升到總部；如果是產(chǎn)品導向的話，那無論需求是哪個客戶、哪個內(nèi)部團隊提出來的，只要該需求可以成為平臺化產(chǎn)品的一部分，后臺就得將其吸收。

易特馳有本土項目，我們的產(chǎn)品可能就會賣給這些本土項目，但總體上來說，我們的業(yè)務是產(chǎn)品導向、解決方案導向。這意味著，無論需求來自德國客戶還是中國客戶、來自德國總部還是中國團隊，后臺都會一視同仁。

九章智駕：對來自中國的需求跟來自德國的需求一視同仁，是一直如此，還是最近幾年發(fā)生了一些變化？

易特馳總裁：大體上一直如此。但也有變化，就是最近幾年，中國客戶的付費意愿提升了。

九章智駕：中國客戶的付費意愿增加了，這個現(xiàn)象發(fā)生在怎樣的背景下？

易特馳總裁：在汽車智能化領域，中國市場走在全球的前面，所以，中國主機廠對智駕方面的新功能的需求更強烈。

九章智駕：所以，我覺得，還不止是中國客戶（車企）為智駕功能付費的意愿上升，而且，中國客戶為一個新功能付費的時間點還要早于歐美客戶。

易特馳總裁：是的。

七．市場策略更加靈活、更加開放

九章智駕：在我的印象中，博世對做標準化、平臺化的產(chǎn)品是有執(zhí)念的，信奉“與其做個單點90+的產(chǎn)品，不如我每個產(chǎn)品都能做到80+”，但現(xiàn)階段，OEM對自動駕駛相關技術(shù)的需求都是高度定制化的，甚至會“為了差異化而差異化”，那易特馳是如何平衡平臺化跟定制化開發(fā)的關系呢？

如果重心是提高產(chǎn)品的通用化水平，那如何解決適配性和兼容性問題（跟不同芯片、算法及其他公司做的中間件的兼容）？

易特馳總裁：對任何企業(yè)來說，定制化和標準化的平衡都是一個需要解決的難題。

我們還是要回歸到客戶的需求上——客戶往往既希望我們的產(chǎn)品能高度定制化、跟他們的需求高度匹配，又希望價格低，還希望交付期短，針對這一點，我們會讓他們明白，如果大家盡可能用我的標準化產(chǎn)品、降低對定制化程度的要求，那成本就會降低，交付周期也會比較短。

當然，在交付周期可和價格都能談攏的情況下，我們也愿意配合客戶的定制化需求。我們在中國區(qū)投入的研發(fā)資源，主要就是為了提升定制化服務的能力。

九章智駕：很多OEM的人都反映，工具鏈需要跟OEM的研發(fā)流程高度匹配，因而只能以定制化服務的形式提供，而很難做成標準化產(chǎn)品。甚至有OEM的人對中間件也持類似觀點。易特馳的工具鏈是可以根據(jù)客戶需求和現(xiàn)有工具鏈進行定制，那中間件也會定制嗎?

易特馳總裁：我們的中間件是可以定制的。比如，最近正在做的一個美國OEM的項目，我們提供的就是定制化的中間件模塊。

再配合上開發(fā)集成和測試的工具鏈，我們幫客戶實現(xiàn)了30%的效率提升。之所以能實現(xiàn)這一的目標，就是因為我們的中間件及工具鏈都是基于客戶那邊的業(yè)務流程做了深度匹配，然后產(chǎn)品做了深度定制。

九章智駕：從企業(yè)文化的角度考慮，通常來說，做慣了標準化產(chǎn)品的公司及技術(shù)人員，對做定制化方案是很抗拒的。因為，做標準化產(chǎn)品是他的舒適區(qū)，做定制化的東西就沒那么舒適了。

對易特馳來說，當前階段，來自客戶的定制化需求可能要比之前多得多，?那么，易特馳是通過怎樣的組織變革來，讓員工從心里上接受這一現(xiàn)實，甚至是積極樂觀地應對呢？

易特馳總裁：易特馳認識到，從標準化產(chǎn)品過渡到定制化解決方案需要轉(zhuǎn)變思維方式和組織結(jié)構(gòu)。為了應對這一挑戰(zhàn)，我們實施了特定的組織變革——包括建立了一個專門的部門，負責滿足個別客戶的具體需求，無論是在工具還是中間件方面。這種分離使團隊能夠?qū)Ｗ⒂谔峁┒ㄖ苹鉀Q方案，而不受標準化產(chǎn)品思維方式的限制。

九章智駕：如果有OEM提出“白盒交付”的需求，易特馳能接受嗎？

易特馳總裁：只要不涉及核心IP，我們都持開放態(tài)度，可以根據(jù)具體客戶的需求“一事一議”。

在商業(yè)模式上，我們是比較靈活的?？梢蚤]源，也可以代碼開源。我們最近正在談的跟某中國OEM的合作，就是不僅把源代碼賣給他們，而且，整個IP（非核心IP)他們都可以直接買過去。

九章智駕：那我很好奇，賣IP(非核心IP)這個模式，是從很多年前就有了，還是為了適應中國市場，最近兩三年剛開始探索？

易特馳總裁：我們過去就在這么做。當然，現(xiàn)在，類似的客戶需求會更多。

當我去跟客戶談的時候，他們會很擔心過于依賴于某一兩家供應商的問題。至少，我接觸過的幾家西方國家的OEM告訴我，他們希望能看到代碼是怎么寫的，或者干脆把代碼買過來，以便在日后能在該代碼的基礎上實現(xiàn)自研，進而擺脫對供應商的依賴。

現(xiàn)在，這樣的訴求無處不在。當然，我們的對策就是，在保護好核心IP的前提下，盡可能充分地滿足客戶的訴求、幫助他們掌握自研的能力。

我們還努力使自己的方案能跟盡可能多的第三方合作伙伴的方案適配，這樣就更有利于避免客戶過于依賴某個單一供應商、進而無法更換解決方案的問題。我們們真正嘗試通過越來越開放來避免“鎖定效應”，讓客戶的感覺更好。

九章智駕：白盒，應該是已經(jīng)買斷了，如果OEM買回去之后發(fā)現(xiàn)自己并不能基于這個白盒做自研，那易特馳會給他們提供支持嗎？如果提供，是免費的還是收費的？

易特馳總裁：這個可以“一事一議”地談。

比如，我們目前跟一個客戶正在談的是，他們可以看到代碼，也可以通過支付一些額外的費用獲得一些增值服務；甚至，他們也可以自由地選擇支付多少費用、購買多長年限的服務。

因為，我們知道，僅僅開放IP是不夠的，客戶還需要我們提供進一步的支持才能理解。我們愿意為客戶提供一攬子服務。

九章智駕：我也解釋一下，我為什么會問這么個問題呢？?因為，我所了解到的情況是，對供應商來說，白盒交付通常都是被迫的，所以，白盒交付的供應商一邊都會對OEM有怨恨心理，所以，可能會故意在里面挖個坑，這就導致，OEM明明為白盒付了更多的錢，但其實并沒有真正享受到白盒的價值。

易特馳總裁：我能理解您說的意思，但我們不會這么干。如果給客戶挖一次坑，對雙方合作的損傷將是長期的。

我們很開放，我們會從第一開始就把規(guī)則跟客戶講清楚，你可以看到代碼，但如果沒有我們官方提供的支持，你們可能就無法真正理解這些代碼的含義，所以，很難用好。既然如此，那咱們就以一種更加透明的方式來做，來談一個服務包吧。

我們不僅會避免讓客戶買了我們的白盒方案結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)不能用的事情出現(xiàn)，而且，當有客戶買了其他供應商的白盒方案卻發(fā)現(xiàn)是個陷阱，然后找到我們的時候，我們也會提供支持（已經(jīng)有過這樣的案例）。因為，我們博世的創(chuàng)始人Robert先生有一句話：寧失利，勿失信。

九章智駕：這個有意思。那么，對于另外一家供應商給OEM客戶留下的爛尾樓，你們是在原有的基礎上“擦屁股”，還是推倒重來？

易特馳總裁：這兩種可能性確實都會有，還得結(jié)合客戶的實際痛點、預算以及我們的資源來具體問題具體分析。

我之前擔任博世智能駕駛與控制系統(tǒng)事業(yè)部（XC）智駕體驗業(yè)務單元負責人的時候，就經(jīng)歷過幾次幫客戶將另外一家供應商的方案“推倒重來”的案例。

九章智駕：去年跟國內(nèi)的一家頭部自動駕駛公司的朋友聊時，聽說他們可以替自研項目爛尾、騎虎難下的客戶“擦屁股”；但他們會選擇“深藏功與名”——不會對外公開說那是他們做的，而是讓客戶有一種“這是我們自研的”的成就感。

那么，易特馳在幫客戶跟其他供應商合作的爛尾項目“擦屁股”的時候，也會把“自研”的名分給客戶嗎？

易特馳總裁：易特馳這邊，還沒有出現(xiàn)過這樣的案例。但我之前在博世XC部門的時候，如果幫客戶去處理一些“爛尾樓”項目的善后，我們并不介意他們對外宣稱那是他們自己做的。

八．博世集團『改革開放』的“試驗田”

九章智駕：您在前面提到，易特馳及博世集團可以根據(jù)市場變動對組織架構(gòu)進快速調(diào)整，那些理由我聽起來也都覺得很充分，但業(yè)界也流行一個說法“大象轉(zhuǎn)身難”，尤其是，對博世這樣體量的公司來說，每一次業(yè)務方向或組織架構(gòu)的調(diào)整都是牽一發(fā)而動全身，可能內(nèi)部也有很多阻力，那在實踐層面，你們是如何保證變更能按照最初設想的節(jié)奏去落地的呢？

易特馳總裁：確實，像博世這樣的集團公司，組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型是需要一些時間的。轉(zhuǎn)型肯定是先從上層的總裁、高級副總裁開始，然后到副總裁，再往下。僅上層的轉(zhuǎn)型可能就需要幾年時間。

博世截至2023年12月，共有429,000名員工。其中大約240,000名員工在博世智能出行集團工作，我們不可能讓這24萬人所在的各部門在同一個時間段內(nèi)完成轉(zhuǎn)向，而是把這個大組織分為7個不同的業(yè)務單元，易特馳是其中的一個。

現(xiàn)在，易特馳的轉(zhuǎn)型進展相當順利，那接下來，我們就會把這個試點的經(jīng)驗在整個博世集團內(nèi)推廣。這樣就能推動整個集團的轉(zhuǎn)型。

在我看來，組織的變革，不是像大爆炸那樣，動作很猛烈且在極短的時間內(nèi)完成，而是循序漸進的、持續(xù)的，甚至是永遠沒有終點。在過去兩年多，我們每六個月就會有一次調(diào)整，截止目前，已經(jīng)調(diào)整過三次了。

也只有這樣，才能將變革所帶來的不利后果控制在最低水平。

九章智駕：那會不會很多人其實根本就沒有感知到，但變革就已經(jīng)以一種”潤物細無聲“的方式完成了？

易特馳總裁：變革還是給我們的一些同事帶來了不小的壓力。像在西方國家的一些同事，他們已經(jīng)習慣了穩(wěn)定性和安全感，但我們會告訴他們，絕對穩(wěn)定或安全的時代已經(jīng)結(jié)束了，因為市場的變化是無時無刻的。

九章智駕：我臨時想到一個問題：在西方國家，因為這些年社會的發(fā)展速度比較慢，那是不是大家已經(jīng)習慣這種比較慢的節(jié)奏了，所以，對突然到來的變革會一些不適應；相反，在中國市場，由于員工已經(jīng)對快速變化習以為常了，所以，易特馳在中國團隊做組織架構(gòu)的調(diào)整，難度其實要比在歐洲總比低得多？

易特馳總裁：我認為是這樣的。不僅是在中國，而且在東南亞等迭代比較快的市場上，大家都對變革有更強的適應能力。對轉(zhuǎn)型的抱怨或抵觸，確實來自西方同事的會更多一些。

九章智駕：還有一個邏輯比較類似的問題：總體上，機械產(chǎn)品的迭代比軟件產(chǎn)品慢，那有沒有可能，做機械產(chǎn)品的員工由于在舒適區(qū)待得久，所以，思維迭代得比較慢，而做軟件的員工，由于產(chǎn)品迭代得比較快，他們的思維也迭代得比較快？如果我這個假設成立的話，那會不會造成一個結(jié)果，就是做軟件員工更善于擁抱變更，而做硬件的人可能會更加抵觸變革？

這個問題是我臨時想到的，思考得還不夠成熟。所以，希望能跟您確認一下，這個猜測是不是屬實？

易特馳總裁：您的理解完全正確。硬件的迭代確實會比軟件更慢一些。為了確保軟件的迭代速度不會被硬件拖累，我們就推出了中間件。

九章智駕：我們在國內(nèi)的一些OEM發(fā)現(xiàn)，有一些硬件出身的人，后來轉(zhuǎn)型去學了軟件，然后做了自動駕駛的負責人，那在易特馳內(nèi)部有沒有這樣的案例呢？

易特馳總裁：總的來說，這種轉(zhuǎn)型并不是一個很好的方向，因為，在西方國家的一些OEM，也出現(xiàn)過一些領導從硬件轉(zhuǎn)軟件的案例，但大多數(shù)情況下，這種轉(zhuǎn)型都不太成功。

我們很難指望一個做了30年硬件的人現(xiàn)在轉(zhuǎn)做軟件就能做好。所以，在易特馳內(nèi)部，沒有硬件背景的人轉(zhuǎn)做軟件的案例。我們這邊，軟件部門的領導，都是軟件背景的，并且經(jīng)驗很豐富。

九章智駕：去年，您在接受媒體采訪時提到了?“給予軟件人才自主權(quán)”的話題，“試圖培養(yǎng)和踐行一種文化，即在各個層面上都有全方位的相互尊重，也具有非常扁平化的管理結(jié)構(gòu)。在敏捷的團隊中擁有自主權(quán)，而不是過去微觀管理的模式。員工可以擁有所有自由，比如靈活的工作時間。在德國，員工簽訂彈性工作時間的合同并不常見。但是，我們的員工可以隨時隨地工作，不需要到辦公室?！?/p>

這一做法，是從什么時候開始的？

易特馳總裁：彈性工作，我們從差不多兩年前就開始了。

從VSM模型的角度來講，易特馳是博世集團組織架構(gòu)調(diào)整的一個改革試點，彈性工作就是改革的案例之一。博世集團其他事業(yè)群、事業(yè)部的員工的勞動合同里，都沒有說可以彈性作息；但易特馳員工的勞動合同里，則明確約定可以彈性作息。

彈性作息更符合科技行業(yè)的慣例，在推出之后，也收到了非常積極的反饋。畢竟，跟其他科技公司一樣，我們更關注的是員工的工作成果，而不是工作時長。

九章智駕：彈性作息，僅限于德國總部，還是中國區(qū)也是如此？

易特馳總裁：不僅德國總部如此，中國團隊也如此。

九章智駕：彈性作息，僅限于級別高的員工，還是普通員工也可以如此？

易特馳總裁：從管理層到最基層的員工都是如此。

九章智駕：從你們過去一段時間實踐的成果來看，實施彈性工作制度、提升軟件人才的自主性，給工作成效帶來了什么變化？

易特馳總裁：疫情期間，大家都在家辦公。根據(jù)我們的評估，前面6-12個月，我們的產(chǎn)出增加了25%；但隨后，工作效率又出現(xiàn)了下降，因為，大家都太長時間在家辦公，導致溝通協(xié)作成本比較高。

當然，隨后，大部分人還是兩者之間找到了一個平衡點。比如，軟件工程師比較集中的團隊，可能就是兩到四周居家辦公，然后2-3天碰面；遇到項目會，就去進行碰個面溝通一下，然后又去居家辦公2-4周。這樣也能保持比較高的生產(chǎn)效率。（疫情結(jié)束后也是如此——作者注）

九章智駕：您剛提到，易特馳是博世集團改革的一個試點，這讓我想到，易特馳應該就是博世的一個“特區(qū)”；易特馳之于博世，相當于深圳之于中國。

如果彈性作息的成效明顯，這一做法是否有可能向博世集團的其他軟件算法相關部門推廣？

易特馳總裁：是的。整個博世集團也都在觀察易特馳實施彈性工作制以來的效果，如果效果還不錯，他們將會跟工會談判，然后看看怎么將這這種工作方式推廣到其他事業(yè)部去，尤其是那些軟件人才占比比較高的部門去。

九章智駕：不過，我的理解是，將彈性作息制推廣到博世集團的其他部門去，可能存在一些障礙。因為，管理硬件人才，跟管理軟件人才需要的是不同的方式、不同的文化。

一個顯而易見的區(qū)別是，對軟件人才的管理者來說，下屬的工作過程是個“黑盒”，不可控，因而，必須要招到高度自驅(qū)的人（不自驅(qū)的人可能很快就被淘汰了），而相對寬松的文化，也正好適合這些自驅(qū)的人；相反，對硬件人才的管理者來說，下屬的工作過程可視化程度是比較高的，可以通過流程來跟蹤管控，因而，不那么自驅(qū)的人也可以招來做，當然，既然招進來的人里面有不自驅(qū)的，那么，過程管控就得跟上。

因此，把針對軟件人才的寬松的管理文化推廣到硬件團隊，可能會存在比較大的風險。

易特馳總裁：硬件需要測試儀器、是實驗室等，也決定了很多硬件人才很難像軟件人才那樣不受地點和時間限制地工作。

不過，硬件設計人才，工作方式跟軟件人才比較接近，只要有電腦，無論在哪里、無論什么時候，都可以工作，并且，他們往往也跟軟件人才同樣自驅(qū)。所以，這些人才也可以實施彈性工作制。

九章智駕：您在前面提到，在VSM模型理論指導下下，易特馳是博世這一輪組織架構(gòu)的調(diào)整的先行者。

那么，易特馳，是否解決了之前各個部門的數(shù)據(jù)難以打通、出現(xiàn)數(shù)據(jù)孤島的問題？如果已經(jīng)解決了，我們可以了解下，你們是如何解決的嗎？據(jù)我了解，數(shù)據(jù)孤島在行業(yè)里還是一個比較普遍的痛點。

易特馳總裁：像在傳統(tǒng)的架構(gòu)體系中，上面是管理層，下面是一個個獨立的業(yè)務部門，那各業(yè)務部門之間的信息交互肯定是不充分的。

但博世集團各業(yè)務部門的重組，是按照VSM模型進行的。VSM模型（Viable System Model）里面包括了不同的業(yè)務單元，或者是一個解決方案的單元，這每個業(yè)務單元都是獨立運營、自負盈虧的。每個業(yè)務單元都既獨立運作，同時又跟其他的業(yè)務單元保持聯(lián)系，這樣就能保證信息的交流比較充分。

【VSM（Viable System Model，可行系統(tǒng)模型）是一個管理理論框架，其核心思想是，任何組織都可以被視為一個由多個相互依賴的子系統(tǒng)組成的系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)需要協(xié)調(diào)一致地工作，以確保整個組織的運作是可行的。VSM強調(diào)了信息流、控制機制和反饋循環(huán)的重要性，以及它們在維持組織穩(wěn)定性和適應性中的作用。

VSM通常包括策略制定、策略協(xié)調(diào)、運營控制、情報處理和政策制定5個關鍵環(huán)節(jié)，并強調(diào)了自上而下的控制（從S1到S5）和自下而上的反饋（從S5到S1）的重要性，以確保組織能夠靈活地適應外部環(huán)境的變化。

此外，我們還把一些敏捷性組織架構(gòu)的知識融入到這次組織架構(gòu)的調(diào)整中。

兩年前，我們先在易特馳（人員規(guī)模5千）內(nèi)部做了這樣的組織架構(gòu)調(diào)整，從今年開始，整個博世的出行事業(yè)群（人員規(guī)模24萬）都開始做這樣的組織架構(gòu)調(diào)整了。

九章智駕：?博世集團業(yè)務的基本盤是以硬件為主的，那么，在向智能化轉(zhuǎn)型的過程中，易特馳扮演的角色是否相當于一個引擎或者中臺？

易特馳總裁：在三個方面，易特馳都可以算是博世集團轉(zhuǎn)型的引擎——

1.?軟件在汽車行業(yè)以及其他行業(yè)中的增長是巨大的, ETAS當然也在增長，并且非常重要，以軟件定義汽車中間件、開發(fā)工具鏈為集團內(nèi)的其他事業(yè)部賦能；

2.?易特馳可作為某些變革的小范圍試點，比如我們在前面談到的組織架構(gòu)及業(yè)務流程的調(diào)整，都是先拿易特馳作為試點，成熟之后再推廣到整個集團;

3.?文化引領與領導力培養(yǎng)，易特馳有軟件驅(qū)動、開放、敏捷的企業(yè)文化，并且，員工也比較年輕，因此，隨著后續(xù)的人才流動，我們形成的能力，也可以輻射到博世的其他部門。

九章智駕：您剛提到，易特馳有軟件驅(qū)動的文化，并且管理者比較年輕，那后面，易特馳會輸出年輕的管理者到博世集團的其他部門？我們可以理解為，易特馳就是博世集團的“黃埔軍?！保?/p>

易特馳總裁：我們確實已經(jīng)在這么干了。博世，我的前任（易特馳的上一任總裁），現(xiàn)在就是博世智能駕駛與控制系統(tǒng)事業(yè)部的一把手。

九章智駕：這個問題比較敏感：博世剛公布了上一財年的財報，去年的盈利還不錯，但據(jù)說是裁員計劃還會進行。那么，接下來的裁員計劃會影響到易特馳嗎？ 還是說，易特馳會被作為“重點保護對象”？

易特馳總裁：易特馳是沒有裁員的情況的。相反，我們的團隊規(guī)模還在持續(xù)增加，包括一些已經(jīng)離開博世集團其他部門的同事，都加入了易特馳。